Evonne Tsai

前幾天科技業有一則新聞,提到台積電從明年起,將要縮短對顧客的收款天數,原本45天的廠商將會縮短為30天,原本30天的則會縮短為15天,所以是統一縮短了15天。

想來討論台積電這個舉動代表什麼呢?

是現金流不足嗎?

不太可能,從台積電到2022 Q1的財報來看,台積電的現金水位有1.1兆啊!佔總資產的28%,是一個非常安全的比例。而且還在持續增加中,怎麼會是現金流吃緊呢?

是要留錢發放股利嗎?

台積電2022 Q1 發放出的股利現金才710億台幣左右,佔營業現金流不到10%,怎麼會是主要考量呢?

是為了利息嗎?

我們可以來試算一下,當台積電將款項更早收回來,手上有更多現金可以用,就可以用這些現金來進行投資,而不是舉債,這當中可以省下多少利息呢?

台積電的財報有提到,利息資本化(花在資本上的資金利息)的利率0.56%-2.64%,以平均1.6%,以及去年一年的營收來很粗略地算,台積電去年一年營收是1.5兆,1.5兆x1.6%/365*15=10億!

光是利息一年就差了10億,已經是一家中型公司的年營收了,而且這是去年的數字,今年的營收增加,加上通膨帶來的升息,利息成本也可能上升,所以差別應該更大。

假設營收成長20%,利息從1.6%升到2%,整年的利息支出會增加為15億左右,雖然這跟台積電龐大的營收比起來,依舊佔不大的比例,但面對升息的預期,能減少資金成本,依然可能是一項考量。

那是為了因應資本支出嗎?

有可能。

從台積電的現金流量表可以看出來,由於台積電近幾年來積極的擴張策略,資本支出持續上升,在2020年,台積年的投資現金流量(拿去投資資產的錢)大約是支出5057億,佔營業現金流量(賺來的錢)61%,2021年投資活動現金流出為8364億,佔營業現金流量的75%,還是個安全的比例,但可以看出積極擴張的意圖,在這種狀況之下,手上能保有多一點現金還是比較安全的。

同時也有看到台積電融資現金流(借來的錢)保持在低檔,甚至有負數(代表還錢),現金流的提高大多是賺來的,不是借來的,是用賺來的營收來支付營運和資本支出,而且拉高自由現金流的金額,這對於台積電的財務紀律來說,也是比較安全的做法。

(資料來源:財報狗網站)

篩選出好客戶,降低倒帳風險

另外的可能是要篩選客戶,並且讓營收早點入袋為安,減少倒帳風險,畢竟台積電的財務紀律好,不代表他的客戶都這麼好,一些現金保留不夠的公司,面對市場突然的急凍,營收進不來,但帳款還是要付、利息還是要繳,很有可能軋不過來就倒帳了。

但是對於好客戶來說,現金流問題可能就比較小,因此縮短收現天數可能是一個可以不趁亂漲價,又篩選出好客戶合作的方法。

這也能減少顧客的over-booking等行為,因為這好像在對客戶說「你確定要下這麼多,催這麼緊?那要先準備夠多的現金喔!」,讓對方可以更審慎考慮,調配產能給最有需要的人。

那台積電有這樣的議價能力嗎?

以B2B的上游廠商而言,要求帳期30天甚至是15天,是非常低的水準,但是在台積電的財報上有看到一個項目:暫收客戶款。

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我跟Gipi在商周的專欄《聊聊商業思維》上線啦!Gipi和我之後會以專欄作者的形式,在商周跟大家討論各種工作場景、工作角色應該要有的商業思維

今天上線的文章,討論的是產品經理常常在面試時會被問一個問題:「如果你是公司的產品經理,你會怎麼優化某個產品?」這個產品可能是公司未來你要負責的某個產品,可能是一個你常見的產品

這個問題是很常被問的題目,但我卻常聽到許多不及格的回答,因此趁這個機會跟大家分享幾個關鍵思維,如果你想知道更多,歡迎到我們為產品經理開的Line社群,可以匿名發問,一起來聊聊

產品經理Line匿名社群連結:https://bizthinkers.com/i3MxY

以下是刊登在商周上的這篇專欄文章

《PM面試必考題:這產品怎麼優化?適用各產業的一條「萬用公式」》

最近協助同學做產品經理轉職的面試,其實在面試產品經理時,一定會問兩題 — — 「請跟我們深入介紹你自己做過的一個產品」,另外就是「自家產品分析」的案例題。

越來越多企業會出一個具體的案例或是目標,請同學提出該怎麼達到,例如「如果今天你要透過產品設計,提高新功能的使用者,你會怎麼做」,有些企業會模糊地問:「有沒有用過我們家產品?有沒有你認為最需要改進的地方?」

例如你去面試蝦皮,面試官可能問你「我們剛推出店到店服務,如果你是產品經理,請問你要怎麼透過產品設計,增加這個功能的使用率」,這樣的問題你會怎麼回答?

先瞭解面試官想聽什麼

首先我們要瞭解對方問這個問題的思路,問這題背後目的有兩個:

  1. 這代表面試者對產品是不是真的有興趣。如果面試者口口聲聲說對產品或是產業很有熱情,卻對產品完全不熟悉,也沒嘗試瞭解、思考過,那我就不會相信他的話。
  2. 從面試者的回答,也可以看到他探索陌生問題、找尋解法、排出優先順序的過程,看他怎麼思考與拆解問題。這個過程是產品經理日常,從這個問題中,就可以看出這個面試者未來可能怎麼處理問題。

4種PM面試回答:2種NG、2種勉強通關

然而,這種問題我很少聽到回答得好的,常常聽到幾種反應:

  1. 沒準備,直接呆住或是答非所問:連對方產品都沒有先認識,也沒有快速反應的能力,實在不太及格。
  2. 憑自己的直覺或喜好回答,也說不出為什麼是這點:思考比較沒架構,之後做產品可能憑著「我覺得」就衝了,可能做出無效的產品。

基本上,我聽到以上兩種答案,心中就會直接打叉了。而以下兩種還有機會:

  1. 選一個自己熟悉的內容/功能,開始介紹、想想怎麼改:先射箭再畫靶,一樣是決策不夠有邏輯,而且無法擺脫自己的舒適圈。但我還會聽一下他的思路,畢竟可以從中看出他如何將熟悉功能套用到新領域,又能運用到多深入,後續還是有機會訓練。
  2. 回答「這要先訪談、問使用者或客戶」:雖然答案沒錯,做產品不能全靠主觀自己想怎麼做就怎麼做,但這也跟沒回答一樣,如果使用者有一百種想法,你會怎麼決定呢?

若面試者這樣回話,我會想知道對方可能的幾個假設:會從哪幾個點切入去詢問?怎麼驗證這些點?得到什麼資訊之後,會怎麼下決定?我會進一步往下問,希望能挖出面試者的思路,但這樣的回答風險還是很高,因為這是把主導權放在其他人身上,而且自己沒有計畫。

另外,我有聽過同學對於這種問題懷有「戒心」,認為對方是想要得到「免費的想法」,因此不願意「被凹」。看到這樣的疑慮我實在是啼笑皆非,企業對產品與產業最為熟悉,一個陌生面試者在短時間內的觀察,大部分情況下沒有太多參考或是落地的價值。

做產品尤其如此,提出想法許多人都會,但要如何確保商業價值,排出優先順序,並且能實際執行出來,還能真的讓使用者埋單,才是難度所在。

因此在這個問題上,實在沒有必要戒心太重,當作自己的思考練習也好,退一萬步,就算這個想法真的被執行了,損失也很有限。

面試官想聽的是你的思考方式--我會用這三個層次思考

其實面試官想知道的並不是那個「what」(你要做什麼功能),而是「why」(你為何認為這個很重要),還有「how」(你如何找到這個insight,並證明它有價值)。因此,前述的4種反應,對我來說都沒有「真正」回答到我的問題。

合格的產品分析,有3個層次

如果你去面試蝦皮,老闆問你:「我們剛推出店到店服務,如果你是產品經理,請問你要怎麼透過產品設計,增加這個功能的使用率?」我會先從「體驗流程」開始拆解其中可能的因素,先分成「知道」、「想要」、「可得」3個層次去看,這個流程也適用於許多「產品功能如何增加使用率」的分析:

  1. 知道:是否大家都知道有這個功能?目前曝光管道是什麼?資訊的觸及與點閱如何?買賣家是否都有溝通到?
  2. 另一個層次的「知道」,指的是「大家對這功能的價值是否有體認」。會不會知道店到店,但不知道免運優惠,所以沒什麼興趣?如果是這個環節有問題,那產品設計的功能可以從曝光角度思考,增加曝光的位置,或是在購買商品時,將運送預設值改為店到店,或是提供店到店服務的商家有不同的標示等等。
  3. 想要:如果從資訊曝光的狀況看來,觸及還不錯,促銷優惠活動也有溝通到,但依然沒有人點擊相關資訊,那代表可能「知道但不想要」。為什麼會這樣呢?是不是目前提供的促銷方案不夠有吸引力?是不是目前的方案跟其他解決方法比起來沒有亮點?是不是目前有其他的阻力(例如新聞說,領店到店要排隊排很久)?或是店到店距離有點遠,有點懶惰?
  4. 或者,是不是有什麼不確定性,例如不知道哪邊有店可以領?懶得查?或不知道怎麼查?是不是擔憂貨被寄丟或延遲?從當中提出幾個假設,列出可能可以驗證這個假設的數據,或是從訪談中進一步釐清。
  5. 可得:如果有資訊曝光,也有很多人點擊了相關的訊息,但他們最後卻沒使用,那可能就是「服務可得性」問題,例如:
  • 會不會這個功能易用性不好,太難用,或是介面讓人誤解,所以大部分的人都中間放棄了?
  • 會不會許多有興趣的買家,家附近沒有取貨點? 那麼再有興趣有沒用,這時的重點應該就不是產品,而是營運了。
  • 會不會買家很有興趣,但是賣家很少有店到店服務?產品要解決的問題,其實是「如何增加賣家的開通率」?那我們可以重新定義問題,以賣家的角度,回到第一個問題再度開始釐清。

如果我聽到這樣的分析架構,我就會知道面試者後續面對陌生問題時,會有架構地定義問題、挖掘問題環節與根本原因,再進一步解決問題。分析架構,遠比最後的結論重要。

產品分析=思考框架為骨+可能性與方向為肉

不過要強調,框架只是大骨架,能夠拆得越細,代表你的思考越全面,如果你只能講出「知道」、「想要」、「可得」這3點,並無法算是有解決問題的能力,只能說有脈絡。

我想進一步聽的是「在這個框架之下,你怎麼慢慢完善思考架構,要拿什麼數據來找出什麼方向的結論」,也就是我上方的「例如」這塊,因此在面試時,不是只有提架構就好,自己也要更大膽地提出假設,並且向面試官釐清資訊。

產品分析的能力,除了剛提到的分析框架,也包括找尋「可能性」,以及將兩者結合的持續練習。這也是我在商業思維學院「產品經理學習營」實際帶大家練習的過程,即使是資深的產品經理,要能全面性地分析也不容易。

在回答問題時,推薦可以先用這篇文章介紹的架構,多找幾個產品來問自己:「如果要增加這個產品的新使用者人數,我要怎麼做?」相信會很有有幫助,至少面試時,要避開前4種提到的誤區!

想進一步跟我討論這題面試要怎麼解,歡迎到產品經理的群組跟大家聊聊!

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其實這是一個我跟老公聊天,順便做了case study討論低溫物流被衝爆的問題怎麼解決,又討論到為什麼PChome會塞車,momo不會塞車,順便討論高速公路塞車問題,順便又討論了專案管理如何解決瓶頸問題的紀錄。(有沒有這麼硬的聊天!)

講完答應他要分享出來,紀錄在這邊,也想知道有沒有更多的解決辦法。

Mike昨天突然問我--黑貓的冷鏈物流在疫情期間,被衝高的生鮮配送需求衝爆,人員拚命加班,貨還是延遲不說,還有些冷凍商品,收到的時候已經是常溫,導致物流公司要緊急停止收件幾天,消化案件,但是一重新開放收貨,系統又崩潰了,無限循環,這種狀況,你覺得要怎麼解啊?

現在是要case study嗎XD

雖然不是很熟悉冷鏈物流,也沒有很多資訊,我就當作面試被問到問題解決,來嘗試解解看,Challenge accept!

圖/黑貓宅急便YouTube歷史影片截圖

問題的原因

先來想問題的原因,其實低溫物流會爆,應該是意料中的事,疫情帶來的是非常極端的需求衝高,短時間內突然單量爆增,而且非常集中在往雙北這個方向,加上「低溫物流」需要有低溫物流車,還有冷倉/凍倉,這不是短時間內可以建起來、加上去的基礎建設,人力上在疫情期間可能難調度,甚至可能要分流上班,當然會消化不了。

這就好像非常短的時間內,集中在一個小區域,突然有了超強降雨,能排水的管道又只有那幾種,如果正好又漲潮,當然就淹水了。

你可能會說,黑貓要解決呀,要超前部署呀?但如果我是企業主,基於投資報酬率的考量,可能也不會留太多的緩衝資源,預先投資,大量擴張冷倉以及低溫物流車,因為這個投資很貴呀!為了這樣突然的需求大量投資,之後需求降下來,這筆投資可能又閒置了,這是個兩難,要看老闆的遠見和資源。

我自己估計這次最大的瓶頸應該是「冷倉」,因為這是最難擴張的「硬」限制,低溫物流車以及人員,可以將原本南下的調度往北上,但無法移動,也難以擴張的基礎建設,就是倉庫的容積了。

假設倉庫的容積只能收1000件貨,物流車一台能裝50件,20台物流車的量會裝滿倉庫,但是你收了2000件貨,那即使物流車調度了另外20台來,還是會卡住無法入倉,這就是限制理論,一個系統的產能限制,在於瓶頸的產出,一個鏈條會從最弱的地方斷掉,其他地方再強也沒用。

那怎麼解決呢?

物流系統是怎麼運作的?

要解決任何問題時,最重要的就是要先掌握問題的現況,展開流程並分析,瞭解現有的流程細項,以及各流程停留時間(這個資料我這邊沒有,否則可以更進一步分析),所以我們首先把可能的流程展開。

一般的物流應該會有:出發地集貨->A倉 -> B倉 -> 目的地送貨的環節。

細節是:

  1. 收貨
  2. 物流車集貨,運到出發地的A倉庫,卸貨,擺貨
  3. 從A倉庫根據目的地,再撿貨、上貨到不同目的地的物流車
  4. 物流車運到目的地的B倉庫,卸貨,擺貨
  5. 輪到要出貨時,再檢貨、上貨到比較小的物流車,分派出去,到最後的目的地,讓你收到

這還只是一般的狀況,中間可能還有更多倉庫節點,以達到高效的配送,供應鏈管理是一門超級複雜專業的學問阿~

而低溫物流在這整個環節當中,全程都需要是低溫的狀態,否則裡面的產品就會壞掉或融化,真的是非常挑戰,所以冷鏈真是條難走的路啊!運費就給他收吧Orz

那這種狀況要怎麼解決呢?

這就跟專案在排程是類似的概念,也跟「高速公路怎麼處理塞車」是一樣的概念,當你要上路的車就是這麼多,但是高速公路路寬有限,該怎麼做?

以下是幾種可能的做法

  1. 高乘載管制+深夜上路,以冷鍊來說,就是增加「資產週轉率」

以高速公路而言,就是鼓勵深夜上路,加上高乘載管制,讓每台車都載最多人上路,或是在離峰時上路,充分利用這條路能服務的次數。

以物流而言,如果能善用物流車以及入倉/出倉的時間調度,增加每一個倉的進出貨週轉次數,減少等待時間,有機會能吃下更多貨。

之前有報導提到,全聯為什麼在疫情期間,也能保留貨源充足?

因為他們將生鮮商品配到店面的次數,從一日一配送,改為一日兩配送,等於原本的物流車以及倉儲空間,一天內能被週轉兩次,就能在既有的硬體限制之下,增加產能,不過這需要高度的配置能力,與準確的庫存、物流資訊對接。

以專案而言,就是靠訓練與流程簡化,把一個人專注在創造價值的產能提高,或是拜託大家在時限前多做點,一起加班嗚嗚。

2. 匝道管制,不要讓太多車上去,以冷鍊來說,是減少接單

與其讓一堆車上去塞在一起,還容易有車禍,更增加交通狀況的不確定性,不如一開始就管制上路的人數。

以物流而言,就是限制接單數,只吃得下1000張單,就不要接2000張,增加處理複雜度與困難。

這其實也是momo在疫情期間,還可以保持快速到貨的方法之一--根據報導,momo拿掉了許多要快速到貨商品的庫存,只保留他有把握快速到貨的選項,確保服務品質不差太多。

而報導提到,PChome是「先接單,再排優先順序」,看起來單都吃到了,但這樣做的缺點是,出貨與檢貨的複雜度會增加很多,而且優先順序在後面的人,會等超級久,即使是優先順序在前面的人,依然無法預期什麼時候會收到,因為優先順序是一種「相對」的概念,無法預期後面是不是又有其他插單進來,影響時程。

對冷鏈來說,先接單再安排「優先順序」更是無效,因為冷鏈的特性是,收貨之後商品有保鮮期,而且全程即使在等待,也都要在低溫環境,所以第一步就是要減少接單,而不是單先吃下來再慢慢出,否則商品損耗會很高。

其實以專案或是個人時間管理也是這樣,與其接下一堆事情,然後再排優先順序,不如一開始看自己能接多少,就接多少,其他低優先順序的,一開始就推掉,否則調整與溝通優先順序需要時間,那些你答應了但是優先順序在後面的人,也會等得不耐,大家都無法滿意。

3. 停止收費站,以冷鍊來說,是減少節點與等待期

以高速公路而言,就是停止收費(在之前還有人工收費站的狀況)因為在收費站要減速,就可能影響後面的車流量,而且一個點的延遲會有長尾放大的現象,越到後面要等待越久。

以低溫物流而言,剛剛我列出來的流程,你會發現有許多入倉、下貨、檢貨、上貨、出倉的過程,每多一個倉,都是要人力以及時間做這些動作,而且這個排隊的流程也有更多等待與不確定性,因此,如果可以進量減少入倉的數量,就可以減少流程當中要耗的時間與資源。也許可以在南部有餘裕的倉庫,就直接檢貨好直送到附近的冷倉,或是冷藏車直送,或是避開卡關的節點,不過這就涉及供應鏈以及倉庫位置配置等等專業了,我無法置喙太多。

以專案而言,減少「要等某某某點頭確認」的節點,也能加快決策速度,並降低可能改變的風險,專案最討厭的就是,主管確認完老闆要確認,老闆確認完還要問業務,中間有任何意見,都是無止盡的溝通協調,所以我們說要找到keyman確認啊!

4. 替代道路分流,以冷鍊來說,是在瓶頸增加資源

以高速公路而言,政府會依照路況,建議什麼路段,可以走什麼替代道路,把「瓶頸」的負荷先降下來,整體才能疏通。

以低溫物流而言,這種替代資源是蠻不容易找的,倒是有寄件需求的店家,可以自己找比較小型的宅配方案,都比塞在這些大物流公司上好。

另外我一時天馬行空想,黑貓和小七是同一個集團,小七原本就有自己配送的冷鏈,小七便利商店也能擔任小型冷倉,還併購了foodomo,如果能整合、借調資源,也許黑貓這次不會這麼慘。不過我也明白供應鏈是環環相扣的,要把這根本另外一個系統,整合進一個既有排程的供應鏈系統,一定是相當困難的。

這次momo處理快速到貨塞車問題,其實也有用這個做法,momo原本的策略就是「衛星倉」,用較多、較小、鄰近都市的倉庫,取代大型集中的倉庫,所以這次momo可以從鄰近倉庫就近出貨,減少節點,也能協調跨區出貨,不會有負荷集中在一間倉庫,一間倉庫負荷卡在進出貨瓶頸的狀況。

另外,momo有些貨直接協調「由賣家直接出貨」,就不必經過momo的入倉、出倉過程,更減少了節點,加快了整體的速度。

以專案管理而言,就是資源撫平了,我們可以借調資源,把專案當中最長的那條關鍵路徑,loading分出去,時間縮短,整體專案的時程就能縮短了!

以上四個方法,就是我在資訊不是這麼充足的情況下,用專案管理以及流程優化的角度,思考的case study,雖然一次討論了這麼多問題,但其實本質是一樣的,我特別喜歡思考這種問題,也期待聽到更多的分享!

也讓我順便業配一下學院的專案管理學程,想學到更多專案管理的方法,來這邊跟我們學,還能在學習營實戰喔!

課程介紹:https://bizthinkers.com/FFMOx

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用產品思維思考職涯策略 — 上週我舉辦了一場《求職焦慮退散!走在成為產品經理的路上》的講座,跟產品經理們分享如何成為產品經理、如何選擇工作,那時我稍微提到了一點我個人職涯選擇的案例,但沒有說得很多,正好小金魚邀請我擔任她的日更電子報的客座作者,我就把這個職涯選擇的邏輯又多說了一點,在這邊也跟大家分享。 之前我曾在一家新創公司擔任監控軟體的產品經理,有五年的經驗,我手上有兩個offer在抉擇,也給大家想一想,如果是你,你會選擇哪一個呢? A公司 也是監控產業,股票上市公司,是昔日的產業大咖,在上一代的監控設備產品中賺了很多錢,但是由於市場技術轉型,公司沒趕上,因此節節敗退,在舊有的市場還是有基本盤,公司的董事長與總經理找我吃飯,很有誠意邀請我負責公司強攻新市場的轉型產品,主管職且直接報告給董事長,月薪比我剛當時的薪水多了一萬五千元,配股10張,年終紅利依照績效另計。 B公司 知名品牌廠的網路通訊部門,股票上市公司,希望做一款新的攝影機,以進入家用IoT的市場,但薪資方面很難談,公司有一個規定的對照表,以我的學經歷,薪水比A公司少一萬兩千元,也就是我轉職薪水增加三千元,職稱是產品專員,非管理職,年終紅利依照績效另計。

該如何評估手上的offer?除了薪資、福利、發展以外
該如何評估手上的offer?除了薪資、福利、發展以外

上週我舉辦了一場《求職焦慮退散!走在成為產品經理的路上》的講座,跟產品經理們分享如何成為產品經理、如何選擇工作,那時我稍微提到了一點我個人職涯選擇的案例,但沒有說得很多,正好小金魚邀請我擔任她的日更電子報的客座作者,我就把這個職涯選擇的邏輯又多說了一點,在這邊也跟大家分享。

之前我曾在一家新創公司擔任監控軟體的產品經理,有五年的經驗,我手上有兩個offer在抉擇,也給大家想一想,如果是你,你會選擇哪一個呢?

A公司

也是監控產業,股票上市公司,是昔日的產業大咖,在上一代的監控設備產品中賺了很多錢,但是由於市場技術轉型,公司沒趕上,因此節節敗退,在舊有的市場還是有基本盤,公司的董事長與總經理找我吃飯,很有誠意邀請我負責公司強攻新市場的轉型產品,主管職且直接報告給董事長,月薪比我剛當時的薪水多了一萬五千元,配股10張,年終紅利依照績效另計。

B公司

知名品牌廠的網路通訊部門,股票上市公司,希望做一款新的攝影機,以進入家用IoT的市場,但薪資方面很難談,公司有一個規定的對照表,以我的學經歷,薪水比A公司少一萬兩千元,也就是我轉職薪水增加三千元,職稱是產品專員,非管理職,年終紅利依照績效另計。

如果是你,你會選哪一個呢?

我抉擇了很久,A公司薪水比較高、老闆器重、也能累積管理經驗,但是以我在監控產業的認知,我估計該公司在監控這個領域沒什麼機會,新的產品我也不太樂觀,這是一個正在下沉的產業與被拖著往下的公司,公司是不會倒,但要翻身是很困難的。

B公司的話,整體薪資條件遠低於A公司,職稱也不好,但是公司在成長,而且IoT產品是一個有機會的產業。

最後我選擇了B公司。之後怎麼樣了呢?

B公司的職稱與待遇雖然還好,但是我最驚訝的就是,每天都有許多晶片廠、供應鏈大廠的經理、副理約拜訪,跟我介紹業界最新的技術,希望我採用他們的產品,簡直就是一堆大神免費教我產業最新的知識。

而且公司在經營硬體產品上有一套方法,我在通路、庫存、開發流程上收穫很多,就我個人而言,我的Linkedin也開始有非常多獵頭有興趣,這叫做站在巨人的肩膀上啊!

而且雖然待遇還好,但是因為公司跟部門都很賺錢,我的產品雖然還沒做出來,但還是拿到不錯的分紅,整體薪水一下子就超越A公司了。

而A公司,新產品還是沒打出名號,之後就沒有再崛起,股價一落千丈,我在想,如果我選擇A公司,扛著一整個在下沉的公司轉型的重責,應該會非常辛苦,而且薪資與股票雖然較高,但股價下跌,只是夢一場,分紅的話,公司業績沒有起來,應該也不會有太多分紅,我有點慶幸我選了B公司。

其實當時的思考架構也還沒有這麼清楚,反而是在多年後,我在商業思維學院,協助許多同學解決職涯問題之後,更有做產品的思維之後,發現可以用思考產品的架構,來思考職涯策略,也就是不只從「點」來看工作選擇,還要思考線、面、體,以下一一介紹。

點:我們看產品是否滿足單點需求。產品存在最基本的前提,就是要滿足需求,才會有價值,才能存續下去,這在個人的職涯選擇上,就是你的「能力」到底能不能解決問題,職能上能否勝任、表現得好,為你帶來薪資的報酬。

但是只有「點」很強是不夠的,對產品來說,很快顧客就會習以為常,很快競爭者就會來抄,競爭無止境,所以需要延伸到「線」的思考。

以公司來說,就是「產品組合」,例如Apple推出iPod大成功之後,又推出iPhone、iPad、AirPods……等產品,以人來說,就是「技能組合」,一個會專案管理的PM,和一個會專案管理又會產品設計的PM,後者的競爭優勢還有議價能力都會高得多,如果又有行銷的思維,那就更搶手了。

要注意的是,這邊的線,是「有關係的幾個點」,才能從同一個方向強化優勢,因此Apple不會一開始做完iPod就去做汽車,雖然現在做了,但那已經是Apple推出一系列電子消費產品,市場發展接近飽和,要開啟第二曲線的另外一種思維,之後可以再聊(所以為什麼某A公司要賣能量飲料……)

對個人而言,雖然投資策略分析可能也是重要且高薪的職位,但我不會學了產品設計之後,就去學投資策略,這兩者沒有綜效,那就還是兩個點,無法發揮效果。

在B公司的這段期間讓我對產品管理的認知,增加了「硬體」這個維度,我從自己的經驗當中,對照出軟硬體開發的不同,我學到了硬體的開發流程與庫存管理,也從業界的許多資源當中,快速地成長,當然也賺到了大公司的工作經驗,補足了我之前在新創以外的資歷。

然後看「面」,指的是供應鏈與生態圈,Apple會強,其實還有兩個重要因素,一個是供應鏈管理,一個是App Store,iPhone的銷量帶動了「蘋概股」的崛起,這些蘋概股從蘋果身上賺到錢也賺到名聲,它們完整的解決方案,也帶動了iPhone持續有最好、最新技術的產品。

App Store也是,iPhone的高市佔率成了App Store上眾產品強大的擴散通路,App Store上面豐富的軟體服務,也形成了一個「生態系」,這些服務靠Apple的市占率而接觸到使用者,快速成長,而Apple也因為這些服務廠商,增加了使用者買智慧型手機的價值,同時增加轉換的Android的成本,形成了一個互相依賴的生態圈。

(不過很快也出現了議價能力帶來的利潤歸誰的問題,Apple因為議價力強,也讓這些供應商以及服務商叫苦連天,卻又離不開……)

對個人來說,這就是你的「串聯能力」了,你的經驗能不能再整合人脈資源,為公司開創新的方向,或是帶來新的資源?

這就是為什麼許多資深業務或是商業開發,能夠成為公司的領導者,因為他們能串連產業資源、人脈,為公司開拓新的市場,或是為什麼有些部門主管節節高升,因為他有能力,又有人緣、能結盟,推動事情效率高,在公司內就會被辨識成領導者。

最後,因為Apple、Android陣營,以及各軟體服務的興盛,推動了「體」的變革,市場趨勢快速往「行動化」走,使用者習慣也轉向手機上完成各服務,更推升了這些產品以及服務的價值,而iPhone的銷量與營收也跟著「體」節節上升,屢獲新高。

這也是為什麼當年A公司很難再起的原因,因為它想靠「點」,也就是一個新的產品,扭轉在線、面、體的劣勢,迎頭趕上,這是非常困難的呀!反過來看,公司想要把這個單點,壓在我這個單點身上,希望我的加入可以改變,風險也是超高的阿XDDD

從個人而言,這就是「選擇戰場」的重要性,我當年如果選了一個在下沉的產業,無論個人單點多努力,就好像坐到了往下的電扶梯,只會跑得很累卻沒什麼效果,但是選擇正在成長的公司,就像坐到往上的電扶梯,個人努力就是加乘效果,整個產業都在幫你賺分紅,要順勢而為啊!

這個「體」除了「產業」之外.還包含了「職涯」,還有「公司」。

雖然說行行出狀元,但很殘酷的是,不同的職務是有天花板的。公司櫃檯的總機,和產品經理,一樣的努力,可能總機也很有辨識客人,服務客人的能力,可能對人的記憶力與協調能力還比PM好,但是薪水天花板的差距就是非常大。

另外,同樣的能力與職缺,在外商公司,跟在本土公司比起來,薪水可能也是差一大截,能力一樣,但是結果不同,原因就是「戰場」的選擇。

所以我會跟同學分享──先選擇職涯、再選擇產業,最後選擇公司,而選擇的角度,就從點線面體這四個維度來看

至於你說公司的福利制度?

這對我來說,叫做「贈品」,你不會因為贈品而決定要買一個產品吧?那你為什麼會為了幾天假、有沒有咖啡和零食,而選擇一間公司呢?你完全可以靠分紅或是薪水自己再去買呀~~

以上,總結成這兩段話,希望對大家有幫助。

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今天在商業思維學院的臉書社團,跟大家介紹了什麼是一個好的「工具型產品」,這是學院產品經理學習營的題目之一。

產品經理學習營介紹點我

我跟大家分享,我認為一個好的工具型產品,應該有以下特徵:

1. 能解決問題

2. 能解決高頻或是夠痛,有價值的問題

3. 使用者能「感受到」價值

4. 好用,能幫使用者節省時間精力

5. 穩定

這五個條件,對你來說是不是有點抽象呢?讓我用「共享行動電源」是不是有搞頭,來跟大家介紹這五個好工具產品的特性。

關於共享行動電源,很多人覺得「手機電量越來越大,根本用不到吧?」,或是「行動電源那麼便宜,用買的就好吧?幹嘛租?」或是「到咖啡廳喝咖啡充一下就好了吧!」

會這麼說的人,就陷入產品經理「以為自己是使用者代表」的大忌了!

首先有個前提,就是「手機沒電」這個痛點與焦慮,對現代人來說,是一刻都不能忍耐的,甚至有些人,只要手機電量低於20%,就會開始焦慮了,因為持續低電量使用會傷電池(就是我!我50%以下就開始找充電的地方了),因此「充電」是剛需。

「手機電量越來越大,根本用不到」這個觀點,忽略了手機市場還是有許多使用者,是買中低階手機的,未必大家都買大電池又省電的高階款,即使買的是大電池,也有可能在追劇、電玩、持續上網的狀況之下,電量依然有不夠的問題,連我是用iPhone,都有蠻多次電量不夠,非常焦慮到處找電源的狀況。

你說有這個剛需,不代表共享行動電源這個解決方案有機會呀?

沒錯,針對充電這個剛需,有幾種解法--

  1. 自己買行動電源,隨身攜帶,這也是上述的一種觀點

「行動電源便宜,用買的就好,幹嘛租」這個觀點,假定了大家都會帶行動電源、都會記得充電、都有帶線。

的確有一批人會隨身帶行動電源,但也有一批人是臨時有充電需求,身上沒帶著行動電源的或是線的,也可能是有帶,但是裡面沒有電,因為不會常常記得要充電。

還有一種人,是覺得要帶行動電源很麻煩、占空間,有些人喜歡出門就帶一隻手機,包包都不帶,要付錢就用行動支付,這時候行動電源就沒地方放了,如果行動電源租借的地方夠方便,它寧可不帶用租的,不要小看人們的懶啊!

2. 找咖啡廳充電就好

同樣需要記得隨身帶adaptor還有線,還要找到願意提供插座的咖啡廳,還要電源處正好有位置可以坐,還要花錢買咖啡或餐點,比較起來,直接租一個共享行動電源,不是省事又划算多了?

而且充電的時候,你就只能守護在電源旁邊,無法離開,如果你正在逛街,遇到這種事不是非常浪費時間嗎?

另外,有些場合是常常需要充電,但是沒電源的,例如「參加實體活動」,你是不是常常遇到想要手機充電,人離不開,現場電源又超少的狀況呢?是不是好不容易有幾個電源插頭,卻全部佔滿的狀況呢?

這種地方如果入口處擺一個共享電源租借,我一定借爆,在活動中可以恣意拍照或是上網,不用擔心手機沒電了!工作人員也會很有需求,這種大型人流現場,電源實在太不夠了!

週末的百貨公司也是一樣的道理,沒電源,咖啡廳都滿,帶著行動電源逛街麻煩,直接借一台逛街時充,逛完直接還,非常方便。

所以,為什麼我認為共享行動電源有市場機會呢?

從上面我說的五個好用工具的產品框架,一個個來檢視--

1. 能解決問題:能解決手機沒電的問題,checked!

2. 能解決高頻或是夠痛,有價值的問題:手機沒電這個問題夠不夠高頻或痛呢?可能未必高頻,但是一旦發生,超級痛超級焦慮,checked!

3. 使用者能「感受到」價值:以台灣最常見的共享行動電源ChargeSPOT為例,手機直接搜尋附近的電源處,在台灣的都市區電源分布非常密集,許多捷運站、餐廳、購物商場、超商都有,台灣共3000個據點以上,要充電並不難,

而且,一拿到電源,直接充電,焦慮瞬間釋放,超級有感!

以下是ChargeSPOT在台灣的分布(我可沒有收葉配XD)

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看到IKEA搬離敦北店的新聞,覺得這個決策,蠻適合來思考「流量」以及行銷4P當中的Place、Price、Product三種的交互關係,讓我們來討論一下。

首先想問問大家,大家覺得IKEA搬離敦北商圈,是正確的決策嗎?

敦北商圈這邊是辦公加百貨的商圈,無論是平日或是假日,人流量都非常多,每次去IKEA也是滿滿的人潮,以「流量」的角度來看,這邊應該是不錯的地點?

你可能會說,這邊難停車、租金貴、我都是去吃肉丸和冰淇淋等等,這些都對,讓我們更系統化來思考這件事。

這其實就是我之前曾經幾次跟商業思維學院同學討論到的,「人流量」未必是重點,目標客戶的「客流量」,才是關鍵

什麼意思呢?

到商業思維學院部落格,看IKEA如何配置產品組合以及價格:

先讓大家看一下部分內容:

Evonne:商業思維學院部落格除了我的文章以外,還有Gipi及眾學院老師的好文章,可以到部落格看,或是訂閱我們的電子報喔!

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大家有沒有讀過「做自己的生命設計師」這本書?這本書用設計思考,協助我們思考人生問題,我非常推薦,之前也寫了一篇文章介紹:

在2021年的商業思維學院,Gipi從商業思考角度,進一步推出了「做自己生命的CEO」課程。

https://bizthinkers.com/life_ceo

這是一個52週陪伴你人生思考與職涯成長的音頻+直播課,每週一堂音頻,一個自我檢視作業,然後每兩週線上直播,由gipi深入分享當月主題,並從同學的每週作業與問答中,回饋一些人生建議,其中包含OKR、目標設定等等主題,gipi還會給你建議,簡直是生涯顧問了!

課程作業回覆截圖:

因為我是學院老師,有時間也跟著一起聽,發現這個內容真的非常乾貨,想跟大家分享我至今的收穫。

設計師跟CEO有什麼不一樣?

設計師關注問題以及解決方案,希望能避開對使用者錯誤的假設,用原型快速驗證需求,做出最符合使用者需求、有商業價值的產品。

但是做出有需求的產品,我們的產品就會賣了嗎?我們的人生就會順暢了嗎?

只有產品與設計師,是很難撐起一間公司的,你還需要把產品賣出去,要掌握把產品做出來的資源,要營運,要確保員工以及客戶開心,要建立外部連結以及品牌形象等等,所以我們需要CEO。

CEO要負責的範疇就更大了,首先,他為「成果」負責,訂定「目標」、擬定戰略、盤點並爭取「關鍵資源」,同時關注公司的行銷、品牌、財務、營運等等策略。

我們的職涯與生涯也是,在工作上我們現在可能順風順水,日復一日,看起來還過得去,但是也許我們正在煩惱

  • 家庭跟工作時間上的平衡,小孩需要陪伴,工作需要衝刺,怎麼辦?
  • 為什麼升遷的又不是我,老闆為什麼看不到我?
  • 老闆問我職涯成長目標,但我想不到自己三年後有什麼不同
  • 家裡的財務水準勉強過得去,但小孩出生後要勒緊褲帶,財務規畫該怎麼做?要買房還是租房,要不要買車?
  • 想轉職但是沒有把握,薪水又沒成長,被困在這裡
  • 接了主管職但是員工帶不動,自己累得要死

……等等,這些都是我們在人生進程當中會面對的問題,這些在一間公司當中,就是目標設定OKR、營運、資源配置、品牌建立、財務決策等等的議題。

這堂課希望用商業思考的框架,協助大家在情緒以及擔憂之外,用可衡量、具體的邏輯分析問題、理出頭緒,並用每週小作業讓大家收斂、累積這些思考,之後也可以回來檢視。

同時這堂課還有陪伴,由gipi一起陪伴大家度過這成長、改變思考方式的一整年,也從作業以及直播當中回答人生難題,我認為是非常值得的投資。

我在這堂課的思考--關於標籤、角色與定位

最新一週的主題是「角色與定位」,裡面有一段,提到了工作角色以及家庭角色的抉擇,我非常有感,所以來跟大家分享。

在專業角色這邊,他提到一個初階主管常見的問題:

Gipi:

之前曾不只一次有人跟我說,他當了主管之後專業能力就沒進步了,很迷惘困惑到底要不要接主管職。

會有這樣的困惑,其實是他誤解了主管這個角色。

在擔任主管時首先要轉變的思維就是「管理跟帶領團隊就是一種專業」,所以你的專業成長很大一部分可能是源自於管理工作。

你的權責從「把自己的工作做好」變成「讓團隊進步跟變好」,而不是把技術性工作繼續做好而已。

怎麼學會管理事跟領導人,這是第一個你應該思考的成長;

第二個則是在所帶領團隊的專業能力上的深耕,如果是研發,你雖然少寫code,不意味著不再學技術,如果是行銷,也得學學更好的行銷操作跟策略。

初階管理者在這兩種專業上的學習都重要,而這也是很多人剛擔任管理職務時最大的障礙。

不管擔任哪個角色,都有他的專業在,而你得認清做好自己工作角色所需的專業,轉換角色不可怕,可怕的是我們沒有想清楚自己目前的定位是什麼?

在家庭角色這邊,他提到一個前輩給他的建議:
Gipi:

「當父母的不應該把自己工作或人生上的不順利歸咎到小孩身上,小孩不需要去背負這些,畢竟這不是他要求的,也不是他作主的,當個成年人,為自己的決定負責。有一天你生了小孩,做了一些職業上的選擇,這可能會偏離原先設定好的最佳職涯路徑,但那是你自己的決定,萬一後來發展不如預期,更慘一點的你中年失業了,那也是你自己不夠努力,不要把問題推給小孩,承擔起來,這才是當父母的人該有的心態。」

「如果你沒能力,就別拿孩子出來當自己不成功的擋箭牌,如果你有能力,那最好,因為你不會把這拿來當藉口。結婚跟生小孩後重心一定會調整,但你需要做的是面對,然後找到方法,而不是抱持犧牲的心態過活,那只會讓人瞧不起。」

這兩個提醒對我來說都非常重要,因為我大概在30歲左右生第一個小孩,也開始進入工作的衝刺期,同時開始帶人,但是這個角色轉換的過程,我剛開始是很辛苦的,而且貼了許多無謂的標籤以及兩難在自己身上。

例如做主管,我最大的問題是,超級不擅長交辦事項~~我覺得自己不該把屎事交給下屬,而是應該激勵他們做有價值的事情,讓他們從中成長,我自己來幫忙把屎事處理掉,或是讓流程變順,不需要再做這些事。

但是有些有價值的事情,我又認為不放心,他們做壞了怎麼辦,我該如何review成果,跟他們溝通好麻煩自己做比較快……等等,新手主管的問題全都上身,導致自己累得要死。

正好小孩在嬰兒時期,又不停索求媽媽的注意力,兩者一起疊加起來真的太痛苦啦~~(而且我當時還在寫Medium!)(然後第二胎激烈孕吐還緊接而來!我那時想,當上帝為你關了一扇門,你會發現他還順便放了把火!)

在小孩出生的第一年,我在瑞典出差,沒參加到小孩生命的第一個生日,那變成我的最後一根稻草,我發現自己不開心,還情緒勒索別人--瑞典同事在大家很嗨晚餐趴時找我聊天,說我今天玩得開心嗎?我說因為今天是我小孩生日,我要出差無法陪他很難過,他瞬間句點XD

這個刺激讓我發現,我必須重新思考自己要什麼,然後做出選擇,我決定換個能在台灣做的工作。但是當時有許多恐懼,不想放掉很好的機會、很看重我的主管,優渥的薪資等等。

但最後我還是嘗試了,然後發現自己市場身價還不錯XD

我到了蝦皮,然後發現這是我在多年B2B PM、行銷,覺得成長有點趨緩之後,人生與能力還能快速成長的黃金時期、薪水和機會增加,還能有更多時間陪小孩(雖然工作忙,但至少在台灣,可以哄睡小孩後再爬起來工作),回頭去想,我當時在怕什麼呢?我在糾結什麼呢?

自我定位不清,什麼標籤都想拿,什麼都想做到最好,不想示弱,更慘的是還認為「放棄、轉彎就是示弱」,因此卡在當下,沒有想到探索新的可能,也因為太忙,沒有資源嘗試。

一個生日的刺激、一個轉職,讓我拿掉錯誤的標籤與自我期待,重新定位自己的人生,甚至我之後還在商業思維學院找到另外一段職涯的可能,我必須說,孩子是我最甜蜜的負荷,也是驅使我人生成長的動力。

我認為你不用等這種人生刺激。這堂課最重要的價值,是迫使我們在現在已經習以為常的「自動駕駛模式」跳脫,每週一次反思自我,思考自己想要什麼、擁有什麼、要往哪裡去。

如果我當時有上到這堂課程,也許我會早一點做出決定,也或許我會做出不同的決定,想到平行時空的自己,覺得蠻有趣的。

其實我收到許多私訊或來信,詢問職涯問題,有時候看起來真的不是能力問題,而是卡住了,沒有勇氣、沒有方法,專業思考很強,商業思考不足,因此難以做出當下最合適的決策,有時是沒有病識感,不知道自己正面臨問題,想要硬撐撐過去,有人說想轉職,但是連履歷都還沒寫,而且一直逃避......

一個一個回實在太慢、太少了,難以拯救眾生,我希望這堂課能夠幫助這些同學,能用gipi思考人生的方式,做出正確的職涯選擇。

可以來看看我們是怎麼規劃內容的:https://bizthinkers.com/life_ceo

也祝大家能成為自己生命的CEO,以及人生這家公司,營運順暢,邁向幸福。

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商業思維學院「做自己生命的CEO」課程,用一年52週的每週音頻,和同學一起成長,協助同學從設計思維之外,進一步思考可以怎麼從產品、營運,財務、品牌等角度,思考與營運自己的人生,售價$2999,再送商業思維學院一年會籍,以及數百篇的「商業思維百科」商學科普文章、音頻與案例分析系統內無限次閱讀,課程介紹如下:

https://bizthinkers.com/life_ceo

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這是Evonne跟你一起討論產品議題的第42篇,本週的PM下午茶是一篇入門文章,也是今年商業思維學院日更跟大家分享的內容,要來帶大家認識「使用者旅程」。

對「成為卓越的產品經理」有熱情嗎?明年商業思維學院會推出「產品經理學程」,從產品策略開始,涵蓋產品設計、專案管理、產品數據與增長,到產品行銷。除了產品經理學程以外,商業思維學院也提供豐富的商業基礎知識、聽書、實作,以及多種學程加入社團來跟我們一起學習:https://lihi1.com/uBf5N
商業思維學院官網: https://lihi1.cc/RyaYF
產品經理學程介紹:https://bizthinkers.com/71KKS

使用者旅程分析是產品經理或是UI/UX設計師很常用的方法論,甚至我認為,這是產品經理要「真正掌握一個產品」最基本的工具。在尋找問題或是尋找機會時,我都會先嘗試描繪出這個使用者的情境,還有他達成任務的旅程,再找出我們的產品,可以在這個旅程中,如何和這個使用者互動、有哪些接觸點,以協助使用者達成任務。

什麼是使用者旅程呢?它是「從使用者的角度出發,描繪出這個人如何使用你的產品,達到他的目的、中間會經過什麼過程、和你的產品有什麼接觸」的整個過程。

它為什麼重要呢?可以分成三點來看。

  1. 它帶我們,從「使用者」的角度看整個體驗,還有產品或服務,如何幫助使用者達到他的目的,而非「老闆視角」或「競爭者做了什麼我也要有」。
  2. 整握整體使用者旅程,你就有了「系統觀」,知道使用者在意什麼、會先經歷什麼、再經歷什麼、前後功能有什麼因果關係,所以其實我會建議新手PM,如果想快速瞭解一個產品,就把它的使用者旅程畫出來,畫完之後,你會發現能更容易與工程師以及業務對話,用使用者旅程來溝通,也更能讓眾人在同一個平台上討論。
  3. 能幫助你清楚定義出有價值的主幹以及旁枝,可以決定商業價值。使用者旅程會由簡至繁展開,在展開的過程中,你會更清楚什麼功能是在「使用者達到目的」的主流程上,什麼是「輔助使用者但可有可無」的旁枝,甚至什麼是「可能阻礙使用者達到目的」,需要修剪的雜支,讓你更明確定義出不同功能的價值以及影響力

那麼,怎麼繪製出一個使用者旅程呢?

當然這是一門博大精深的學問,但可以先從小紅帽的故事,來理解如何描繪出初步的使用者旅程。

從小紅帽認識使用者旅程

小紅帽的故事是這樣的:

從前從前,有個小女孩,她常常穿著奶奶送她的紅色斗篷,所以大家都叫她小紅帽。

有一天,小紅帽聽說奶奶生病了,她很擔心,決定穿過森林去找奶奶,帶一些食物給她。

途中,小紅帽遇到了大野狼,大野狼跟小紅帽聊天,知道她要去找奶奶,就跟她提議可以摘一些花送給奶奶,奶奶一定會更開心,小紅帽聽信了大野狼的話,於是在森林裡逗留摘花,大野狼趁機跑去奶奶家,把奶奶吃掉,然後還穿上奶奶的衣服,躺在病床上。小紅帽到了奶奶床前,聽到奶奶的聲音,很疑惑 — 為什麼跟奶奶的聲音不一樣?大野狼說,那是因為她生病了,喉嚨沙啞……,最後,大野狼一躍而起,把小紅帽吃掉了。

這個故事裡有幾個關鍵元素:

  1. 主角小紅帽:在使用者旅程地圖中,你也要選定一個使用者,根據他的體驗來描繪地圖
  2. 小紅帽是個小女孩,非常愛奶奶:這是使用者的「人物設定」,也就是我們做產品時的「使用者輪廓」,或是中國叫做「用戶畫像」
  3. 小紅帽要去找奶奶:這是使用者的「目的」
  4. 小紅帽要先穿過森林,才能到達奶奶的家:這是使用者的「旅程」
  5. 小紅帽中間遇到了大野狼,將奶奶的住處資訊告訴了大野狼,同時基於對奶奶的愛,以及大野狼提供的資訊,決定留在森林中採完花再前進:這是使用者「基於目的以及使用者輪廓」,在旅程中發產出的「各個動作」,以及使用者在這些「接觸點」的「感覺與情緒」

再總結一下使用者旅程地圖的幾個關鍵要素,以及實際怎麼使用:

1. 一個使用者,一個具體的使用者

很多產品經理會「先射箭再畫靶」,先決定要做什麼功能,再想像一下告訴工程師「使用者會怎麼用這個功能」,但實際上有許多功能是天馬行空的,因為心中沒有使用者。

我曾在硬體廠商,負責開發一款家用攝影機。老闆一直覺得,現在市面上的攝影機都這麼多了,這台一定要做出區隔,而且要夠「智慧」,正好廠商來提案,他們的模組可以偵測出「心跳」,老闆拍腦一想 — — 我們可以做一台可以偵測寶寶心跳的家用攝影機!做為父母,尤其新手父母,一定很擔心寶寶的狀況,晚上睡覺時又不能隨時偵測,有了這台攝影機,晚上可以隨時監測寶寶的心跳,萬一遇到心跳停止這種緊急狀態,可以發警報給爸媽,爸媽一定有需求。

我還記得當時部門的一位媽媽立刻委婉地說,如果心跳都已經停了,發現也來不及了吧……突破盲腸!

之後老闆又拍腦提議:做個寶寶一哭就能偵測哭聲、發出警報的攝影機,媽媽收到警報,可以立刻去照顧!部門的媽媽再度委婉地說:一般媽媽不會把寶寶放在太遠的地方,這樣應該就能直接聽到哭聲吧?哭聲可比手機聲大多了。

這就是想像出來的功能,也是硬體廠商常見的問題 — 「為了比規格時有所不同而特意不同」,還有「因為硬體已經發展出了很厲害的模組,所以要做到產品上」的思維。

2. 這個使用者的輪廓以及行為

例如他的年紀、平常比較常用手機還是電腦,在什麼時候使用?什麼時候通勤?什麼時候睡覺?睡覺前做什麼?哄孩子睡?滑滑手機?看看電視?年消費多少?喜歡比價再買,還是願意花多一點錢,直接買有品牌的商品?

確立這個輪廓可以幫助我們更能同理使用者,設計出符合這個使用者需要的旅程,要注意的是,這邊的使用者輪廓可不是你天馬行空地發想或是「認為」,需要透過使用者訪談、觀察、確認數據等等行為,才能確認。

例如我在電商平台做金流時,觀察到使用者喜歡用「超商貨到付款」,而非信用卡,但信用卡有回饋,為什麼不用信用卡呢?我設定了一個假設,可能是使用者太年輕,沒有信用卡,也可能使用者有信用卡,但是對於在平台上刷卡、綁卡有資安疑慮,我們接著去撈使用者註冊時留下的生日,發現更多比例的使用者尚未成年,所以較可能是沒有信用卡,我們在規劃功能時,就知道要更進一步討論沒有信用卡的情況,如何讓付款更順暢。

3. 這個使用者,使用你的產品或服務,要達到什麼目的、解決什麼問題?

以電商app為例,你可能覺得,不就購物嗎?

購物其實只是手段,不是目的,購物的目的,可能是「買到需要的東西」,也有可能是「排解無聊逛逛」,也可能是「看看有沒有特價可以買」,你還可以進一步發掘,他要的是「一次買好所有東西」,還是「買到新奇的東西」,還是「快速方便買到想要的東西」等等。

4. 這個使用者要達到目的,中間要經過什麼流程。

例如電商購物app,你可能很快就能列出流程就是「搜尋,選定,然後下單購買」,就這麼簡單嗎?

由於使用者旅程地圖的目的,是要幫助你理解使用者、同理他們可能會有什麼樣的體驗,所以這邊的流程要盡量列細一點,更能發現哪邊可能你在思考產品時覺得是理所當然的事情,但對使用者來說,卻可能是流失的關鍵點。

例如我曾做過的結帳流程,結帳不是很簡單且千篇一律嗎?就確認金額、輸入信用卡號以及資料,然後刷卡就下單成功了嗎?

其實,有一個流失點叫做「3D驗證」,也就是刷卡後,手機要輸入銀行傳來的簡訊驗證碼,這個驗證碼可能因為使用者在國外、或訊號不太好,就收不到而無法下單,或是因為功能簡單,平常不受重視,但交易量大時,意外地成為系統瓶頸,來不及發出簡訊,讓整個交易無法完成,或是如果使用者是用電腦或平板下單呢?手機一定在旁邊嗎?

其實有許多細節可以討論,目前你可以看到有些電商,甚至刷卡是不用驗證碼的,不過這樣的話可能要負擔的風險就是偽冒盜刷的風險,風險有多大?平台要不要承擔,如何減少風險?如果你在結帳流程只列了「刷卡」,就很可能遺失這個關鍵點。

需要注意的是,這邊的流程並不只是「使用者在你的操作介面上的流程」,有許多公司的「產品」包含拿到之後的體驗,或是購買產品之後享受的服務,這些都是使用者旅程的一部分。

例如我蠻常用網路購買旅遊服務,購買體驗都沒問題,但我最擔心的是「實際兌換」、「實體體驗」,例如我曾在旅遊電商上訂購遊威尼斯的船票,結果到了當地,找不到集合地點、網路找不到客服,眼看著時間就要到了,票券會直接無效,當時非常焦慮,最後會覺得還是到當地再買票比較好。這種跨國旅遊電商的服務,在當地就要有很強的在地支援,這些都是使用者旅程的一部分,並不只是軟體本身而已。

5. 在這些流程中,這個使用者會接收到或是需要什麼資訊、做什麼動作、和你的產品有什麼互動、可能會有什麼情緒

例如設定時覺得挫折、等待時覺得煩躁、輸入一堆資訊覺得麻煩想放棄、看到琳瑯滿目的商品覺得興奮好奇,還是覺得不知從何開始選起?這些互動以及情緒,是使用者「產品體驗」的核心,也是最可能的流失點,需要特別列出來,思考在這些點,要給使用者什麼樣的體驗。

有許多人說,做產品要建立「AHA! moment」,讓使用者驚喜,其實,這個驚喜也要放對地方才有效果。驚喜其實就是一個接觸點,使用者旅程的分析,就是要幫助你思考,這個驚喜要怎麼設計、放在什麼地方才能適得其所?什麼地方只要順順讓它過去不出問題就好?

例如剛剛說的結帳流程,付款這件事最重要的就是讓使用者「無感」,不要在這裡做太多強調,為他移除所有障礙,順順過去就好,否則都只是喚起使用者的「理性意志」,理性一被喚醒,就像從頭上澆下一桶冷水,物慾之火就滅了,除非是在這邊給額外折扣,但……使用者都同意價錢要下單了,沒必要跟錢過不去啊!

總結為什麼要學習使用者旅程,其實最重要的就是「站在使用者的角度思考與設計」,去除自己的「認為」、「以為」,改用「我們觀察到使用者在這個流程……」,能幫助你設計出更符合使用者需要的產品。

你可以嘗試拿自己公司的產品,或是生活中遇到的產品或服務來分析使用者旅程,例如「便利商店的購物流程」、「買一台手機到開始使用的流程」,多多練習,會有越來越精準的分析。

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這是Evonne跟你一起討論產品議題的第38篇,上次的PM下午茶,我們討論到「如果巨頭要做這個生意,我該怎麼辦(連結點我)」,從三個角度我們分析了,如何選擇一個巨頭不想投入,也不能投入的產業,另外還有靠在地營運以及使用者體驗,讓巨頭無法和你競爭

今天我們要反過來討論,對有些公司或是產業來說,意想不到的競爭者,其實已經悄悄顛覆行業了,你有發現嗎?

對「成為卓越的產品經理」有熱情嗎?明年商業思維學院會推出「產品經理學程」,從產品策略開始,涵蓋產品設計、專案管理、產品數據與增長,到產品行銷。除了產品經理學程以外,商業思維學院也提供豐富的商業基礎知識、聽書、實作,以及多種學程加入社團來跟我們一起學習:https://lihi1.com/uBf5N
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產品經理學程進階課介紹: https://lihi1.cc/1Aybn

為什麼會發生這樣的情況呢?

第一個原因是巨頭的垂直整合

並不是只有「行業內」的競爭,才是競爭,有時候巨頭並不是想顛覆你,但是在他們發展的過程當中,一不小心就滅了一個產業了。

什麼例子?最典型的是智慧型手機。

上次我們討論到,柯達因為停滯於底片業務,錯過了數位相機的崛起,但你知道柯達其實不是死於數位相機的崛起嗎?柯達之後還是有推出數位相機,而且憑藉著他在攝影產業的經驗與通路,其實賣得還不錯,柯達其實最後是死於「智慧型手機」的興起。

在智慧型手機發明之前,雖然手機也有拍照功能,但是解析度低,而且手機容量小,無法存太多張,傳統手機無法上網,照片也比較難分享,iPhone上市後,具備拍照、連網、使用app分享的功能,加上臉書的崛起,拍照、上網,分享的情境,單一功能的智慧型手機就被打趴了。

Jobs在發明iPhone的上市簡報中是這麼介紹的--

今天,我們要推出三個產品,第一個是可觸控的大螢幕iPod,第二個是革命性的手機,第三個是革命性的網路溝通設備……

你發現了嗎?這不是三個產品,而是一個產品--iPhone!

Jobs是不是真的很會?

除了數位相機以外,從Jobs這段敘述,你知道iPhone還顛覆了多少市場嗎?

  1. 首先當然是傳統手機市場,現在要找到「不智慧」的手機,還真有點難,傳統手機市場昔日的霸主,今天也已經大洗牌,這是直接競爭者。
  2. 接著,你應該有注意到,iPhone改革了iPod,其實也就是在改革mp3播放器市場,由於手機播放音樂實在太方便了,所以已經不需要一台額外的機器,現在你已經很少看到有人在用mp3播放器了,連Apple都已經不再出iPod了。
  3. 第三,iPhone影響了個人電腦市場。在台灣你可能常常同時擁有一台電腦,以及一台智慧型手機,但是在許多地方,人們原本需要「電腦」來上網,獲取資訊、玩遊戲、交朋友、購物,現在,由於iPhone這個「革命性的網路溝通設備」,其實一支手機就搞定了,個人電腦只剩下工作上需要使用,同時,iPhone的價格也排擠了購買電腦的預算。

從2007年iPhone發明,到2019年這12年間,智慧型手機在2019年的出貨量從第一台,成長到14.86億台,但個人電腦卻從2.8億台減少為2.6億台,不但沒有增加,還減少了兩千萬台。

兩千萬台是什麼概念?要知道全球市佔第五名的宏碁Acer,2019一整年的筆電出貨量也只有約1476萬台,第六名的Asus,一整年也只有約1447萬台,也就是說這幾年內,個人電腦市場足足減少了超過Acer一整年的個人電腦出貨量,眾人在競爭越來越小的餅,價格也越來越低,以筆電為核心業務的Acer更是受衝擊,營收高峰在2010年是6291億元,到2019年只剩下2343億,股價更是一路下滑。

4. iPhone還改變了遊戲產業。手游的興起,吸引了不少時間與注意力,連帶影響其他平台的遊戲銷售

5. 還有電信產業,現在Line的朋友清單已經取代了手機的通訊錄吧?因為對親朋好友,很少人還會打電話了,更不用說眾多的手機app,各自顛覆了多少市場。

6. 接下來,由於iPhone攝影的效果越來越好,也帶動許多素人影片拍攝者的興起,只要有手機,任何人都能拍出專業大片,家中都能成為攝影棚,有人說iPhone將會顛覆電視產業,你認為呢?

你說iPhone是「故意」要顛覆這個產業的嗎?其實不是,他只是所到之處,吸納了許多場景,為了創造更多價值,一台手機整合了越來越多功能,因此不小心把單一功能的競爭者給取代掉了而已。這種競爭來自於巨頭的「整合」。

第二種競爭,來自於「相同用途的潛在競爭者」

上次討論的克雷頓‧克里斯汀生教授,提出了另一個理論--「創新的用途理論」,解釋了潛在競爭者這回事。

你可能認為所謂的競爭者,就是跟你做類似產品的人,但其實競爭者,是能滿足類似「用途」的人,因此你要去問,客戶「雇用」這個產品,想解決什麼問題?獲得什麼進步?

他舉了一個很有名的例子,近年來中國泡麵銷量的跌幅巨大,一年少賣了好幾十億包泡麵,為什麼?

如果你問人們對泡麵的需求是什麼,很可能得到「更多口味」、「更便宜」、「更好吃」的答案,這就是泡麵這個產業專注的東西。

但如果你問,人們「雇用」泡麵,是要完成什麼事?可能會聽到:「讓我方便快速吃飽,且能吃到熱熱湯湯鹹鹹的一餐」,當中國的餐飲外送市場爆發之後,消費者隨時拿起手機訂購,很快也能吃到熱熱湯湯鹹鹹的一餐,也就是消費者「雇用」泡麵的這個目的與情境,幾乎能被熱食外送取代,所以就大大打擊了泡麵的市場。

所以說競爭者可能跟你完全不在同一個行業,只要他們能解決你顧客的問題,他們就是你的競爭者。在這個案例裡,泡麵的競爭者居然是餐飲外送業者。如果泡麵的製造廠商只把同樣生產泡麵的廠商當成競爭者,很容易就會努力研發更多種口味,或是加了調理包的泡麵,但這些差異化面對餐飲外送的崛起,完全沒有招架之力。

第三種情況:效率較低但利潤豐厚的傳統產業,有機會用科技大幅增加效率

這篇文章的標題是,阿里巴巴怎麼會想做養豬生意?這是真實發生在中國市場的案例,巨頭紛紛投入「人工智慧養豬」的行業。

你覺得疑惑,是因為你心中的養豬生意,是靠傳統技術活,但如果阿里的技術,可以大幅優化這個產業的運作效率呢?

阿里投入養豬業,正是因為這個產業很龐大,中國是全世界最大的豬肉消費市場,阿里的AI技術,又能大幅優化許多傳統要靠人工或經驗判斷的事,取代傳統無效率的情況,輾壓既有的分散型養豬場,如果正好這個產業又夠大,有利可圖,就值得巨頭進入。

再強調一次,特徵是,運作無效率,利潤又龐大,就值得進去,你有沒有想到什麼例子?

金融產業也有這樣的特徵,所以吸引很多科技巨頭跨入,發展金融科技,他們用全新的思維思考、重塑這個產業,傳統金融業只能靠政府的法條保護,你說Google為什麼要做支付,蘋果為什麼要做支付又做信用卡呢?

這可能就是下一個大幅震盪的產業。這中間當然會出現很多衝突與拉扯,這也是螞蟻金服前陣子爭議的由來,你到底是科技業,還是金融業呢?

總結幾種巨頭可能會不小心毀滅你的方法--巨頭整合、相同用途,不同產品的顛覆,還有這個產業無效率又太肥,就可能吸引巨頭進去顛覆了。

你也可以思考,個人的競爭優勢,也可能被技術顛覆,例如AI人工智慧,就有可能奪走你的工作,或是淘汰你正在做的行業,如果面對這樣的競爭,你有沒有因應的方法?可以跟大家分享。

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做為前電商的一員,我一直很關心momo和PChome的戰爭(雖然我之前是橘色電商XD),詹宏志先生在這篇專訪當中,當然也被問到怎麼看momo崛起,我迫不及待地拜讀,但是詹先生的回答讓我失望:

momo的工作方法,就是咬住PChome不放,我們做什麼,它就做什麼

它(指對手momo)說它營收的構成裡面80%、90%是電商,電視購物占很小一部分,這個我沒 …

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Evonne Tsai

Evonne Tsai

財金人,科技人,行銷人,商業思維學院產品課程主理人;十餘年產品行銷與管理經驗,商業思維學院社團:https://lihi1.cc/jC9rk; 官網:https://bizthinkers.com/hi ;Mail: evonnetsai417@gmail.com