用產品思維思考職涯策略

上週我舉辦了一場《求職焦慮退散!走在成為產品經理的路上》的講座,跟產品經理們分享如何成為產品經理、如何選擇工作,那時我稍微提到了一點我個人職涯選擇的案例,但沒有說得很多,正好小金魚邀請我擔任她的日更電子報的客座作者,我就把這個職涯選擇的邏輯又多說了一點,在這邊也跟大家分享。

之前我曾在一家新創公司擔任監控軟體的產品經理,有五年的經驗,我手上有兩個offer在抉擇,也給大家想一想,如果是你,你會選擇哪一個呢?

A公司

也是監控產業,股票上市公司,是昔日的產業大咖,在上一代的監控設備產品中賺了很多錢,但是由於市場技術轉型,公司沒趕上,因此節節敗退,在舊有的市場還是有基本盤,公司的董事長與總經理找我吃飯,很有誠意邀請我負責公司強攻新市場的轉型產品,主管職且直接報告給董事長,月薪比我剛當時的薪水多了一萬五千元,配股10張,年終紅利依照績效另計。

B公司

知名品牌廠的網路通訊部門,股票上市公司,希望做一款新的攝影機,以進入家用IoT的市場,但薪資方面很難談,公司有一個規定的對照表,以我的學經歷,薪水比A公司少一萬兩千元,也就是我轉職薪水增加三千元,職稱是產品專員,非管理職,年終紅利依照績效另計。

如果是你,你會選哪一個呢?

我抉擇了很久,A公司薪水比較高、老闆器重、也能累積管理經驗,但是以我在監控產業的認知,我估計該公司在監控這個領域沒什麼機會,新的產品我也不太樂觀,這是一個正在下沉的產業與被拖著往下的公司,公司是不會倒,但要翻身是很困難的。

B公司的話,整體薪資條件遠低於A公司,職稱也不好,但是公司在成長,而且IoT產品是一個有機會的產業。

最後我選擇了B公司。之後怎麼樣了呢?

B公司的職稱與待遇雖然還好,但是我最驚訝的就是,每天都有許多晶片廠、供應鏈大廠的經理、副理約拜訪,跟我介紹業界最新的技術,希望我採用他們的產品,簡直就是一堆大神免費教我產業最新的知識。

而且公司在經營硬體產品上有一套方法,我在通路、庫存、開發流程上收穫很多,就我個人而言,我的Linkedin也開始有非常多獵頭有興趣,這叫做站在巨人的肩膀上啊!

而且雖然待遇還好,但是因為公司跟部門都很賺錢,我的產品雖然還沒做出來,但還是拿到不錯的分紅,整體薪水一下子就超越A公司了。

而A公司,新產品還是沒打出名號,之後就沒有再崛起,股價一落千丈,我在想,如果我選擇A公司,扛著一整個在下沉的公司轉型的重責,應該會非常辛苦,而且薪資與股票雖然較高,但股價下跌,只是夢一場,分紅的話,公司業績沒有起來,應該也不會有太多分紅,我有點慶幸我選了B公司。

其實當時的思考架構也還沒有這麼清楚,反而是在多年後,我在商業思維學院,協助許多同學解決職涯問題之後,更有做產品的思維之後,發現可以用思考產品的架構,來思考職涯策略,也就是不只從「點」來看工作選擇,還要思考線、面、體,以下一一介紹。

點:我們看產品是否滿足單點需求。產品存在最基本的前提,就是要滿足需求,才會有價值,才能存續下去,這在個人的職涯選擇上,就是你的「能力」到底能不能解決問題,職能上能否勝任、表現得好,為你帶來薪資的報酬。

但是只有「點」很強是不夠的,對產品來說,很快顧客就會習以為常,很快競爭者就會來抄,競爭無止境,所以需要延伸到「線」的思考。

以公司來說,就是「產品組合」,例如Apple推出iPod大成功之後,又推出iPhone、iPad、AirPods……等產品,以人來說,就是「技能組合」,一個會專案管理的PM,和一個會專案管理又會產品設計的PM,後者的競爭優勢還有議價能力都會高得多,如果又有行銷的思維,那就更搶手了。

要注意的是,這邊的線,是「有關係的幾個點」,才能從同一個方向強化優勢,因此Apple不會一開始做完iPod就去做汽車,雖然現在做了,但那已經是Apple推出一系列電子消費產品,市場發展接近飽和,要開啟第二曲線的另外一種思維,之後可以再聊(所以為什麼某A公司要賣能量飲料……)

對個人而言,雖然投資策略分析可能也是重要且高薪的職位,但我不會學了產品設計之後,就去學投資策略,這兩者沒有綜效,那就還是兩個點,無法發揮效果。

在B公司的這段期間讓我對產品管理的認知,增加了「硬體」這個維度,我從自己的經驗當中,對照出軟硬體開發的不同,我學到了硬體的開發流程與庫存管理,也從業界的許多資源當中,快速地成長,當然也賺到了大公司的工作經驗,補足了我之前在新創以外的資歷。

然後看「面」,指的是供應鏈與生態圈,Apple會強,其實還有兩個重要因素,一個是供應鏈管理,一個是App Store,iPhone的銷量帶動了「蘋概股」的崛起,這些蘋概股從蘋果身上賺到錢也賺到名聲,它們完整的解決方案,也帶動了iPhone持續有最好、最新技術的產品。

App Store也是,iPhone的高市佔率成了App Store上眾產品強大的擴散通路,App Store上面豐富的軟體服務,也形成了一個「生態系」,這些服務靠Apple的市占率而接觸到使用者,快速成長,而Apple也因為這些服務廠商,增加了使用者買智慧型手機的價值,同時增加轉換的Android的成本,形成了一個互相依賴的生態圈。

(不過很快也出現了議價能力帶來的利潤歸誰的問題,Apple因為議價力強,也讓這些供應商以及服務商叫苦連天,卻又離不開……)

對個人來說,這就是你的「串聯能力」了,你的經驗能不能再整合人脈資源,為公司開創新的方向,或是帶來新的資源?

這就是為什麼許多資深業務或是商業開發,能夠成為公司的領導者,因為他們能串連產業資源、人脈,為公司開拓新的市場,或是為什麼有些部門主管節節高升,因為他有能力,又有人緣、能結盟,推動事情效率高,在公司內就會被辨識成領導者。

最後,因為Apple、Android陣營,以及各軟體服務的興盛,推動了「體」的變革,市場趨勢快速往「行動化」走,使用者習慣也轉向手機上完成各服務,更推升了這些產品以及服務的價值,而iPhone的銷量與營收也跟著「體」節節上升,屢獲新高。

這也是為什麼當年A公司很難再起的原因,因為它想靠「點」,也就是一個新的產品,扭轉在線、面、體的劣勢,迎頭趕上,這是非常困難的呀!反過來看,公司想要把這個單點,壓在我這個單點身上,希望我的加入可以改變,風險也是超高的阿XDDD

從個人而言,這就是「選擇戰場」的重要性,我當年如果選了一個在下沉的產業,無論個人單點多努力,就好像坐到了往下的電扶梯,只會跑得很累卻沒什麼效果,但是選擇正在成長的公司,就像坐到往上的電扶梯,個人努力就是加乘效果,整個產業都在幫你賺分紅,要順勢而為啊!

這個「體」除了「產業」之外.還包含了「職涯」,還有「公司」。

雖然說行行出狀元,但很殘酷的是,不同的職務是有天花板的。公司櫃檯的總機,和產品經理,一樣的努力,可能總機也很有辨識客人,服務客人的能力,可能對人的記憶力與協調能力還比PM好,但是薪水天花板的差距就是非常大。

另外,同樣的能力與職缺,在外商公司,跟在本土公司比起來,薪水可能也是差一大截,能力一樣,但是結果不同,原因就是「戰場」的選擇。

所以我會跟同學分享──先選擇職涯、再選擇產業,最後選擇公司,而選擇的角度,就從點線面體這四個維度來看

至於你說公司的福利制度?

這對我來說,叫做「贈品」,你不會因為贈品而決定要買一個產品吧?那你為什麼會為了幾天假、有沒有咖啡和零食,而選擇一間公司呢?你完全可以靠分紅或是薪水自己再去買呀~~

以上,總結成這兩段話,希望對大家有幫助。


「共享行動電源」,這個服務,你覺得賺不賺錢呢?我覺得有機會,而且目前已經孵出一家美國IPO公司!但還是有些隱憂⋯⋯

今天在商業思維學院的臉書社團,跟大家介紹了什麼是一個好的「工具型產品」,這是學院產品經理學習營的題目之一。

產品經理學習營介紹點我

我跟大家分享,我認為一個好的工具型產品,應該有以下特徵:

1. 能解決問題

2. 能解決高頻或是夠痛,有價值的問題

3. 使用者能「感受到」價值

4. 好用,能幫使用者節省時間精力

5. 穩定

這五個條件,對你來說是不是有點抽象呢?讓我用「共享行動電源」是不是有搞頭,來跟大家介紹這五個好工具產品的特性。

關於共享行動電源,很多人覺得「手機電量越來越大,根本用不到吧?」,或是「行動電源那麼便宜,用買的就好吧?幹嘛租?」或是「到咖啡廳喝咖啡充一下就好了吧!」

會這麼說的人,就陷入產品經理「以為自己是使用者代表」的大忌了!

首先有個前提,就是「手機沒電」這個痛點與焦慮,對現代人來說,是一刻都不能忍耐的,甚至有些人,只要手機電量低於20%,就會開始焦慮了,因為持續低電量使用會傷電池(就是我!我50%以下就開始找充電的地方了),因此「充電」是剛需。

「手機電量越來越大,根本用不到」這個觀點,忽略了手機市場還是有許多使用者,是買中低階手機的,未必大家都買大電池又省電的高階款,即使買的是大電池,也有可能在追劇、電玩、持續上網的狀況之下,電量依然有不夠的問題,連我是用iPhone,都有蠻多次電量不夠,非常焦慮到處找電源的狀況。

你說有這個剛需,不代表共享行動電源這個解決方案有機會呀?

沒錯,針對充電這個剛需,有幾種解法--

  1. 自己買行動電源,隨身攜帶,這也是上述的一種觀點

「行動電源便宜,用買的就好,幹嘛租」這個觀點,假定了大家都會帶行動電源、都會記得充電、都有帶線。

的確有一批人會隨身帶行動電源,但也有一批人是臨時有充電需求,身上沒帶著行動電源的或是線的,也可能是有帶,但是裡面沒有電,因為不會常常記得要充電。

還有一種人,是覺得要帶行動電源很麻煩、占空間,有些人喜歡出門就帶一隻手機,包包都不帶,要付錢就用行動支付,這時候行動電源就沒地方放了,如果行動電源租借的地方夠方便,它寧可不帶用租的,不要小看人們的懶啊!

2. 找咖啡廳充電就好

同樣需要記得隨身帶adaptor還有線,還要找到願意提供插座的咖啡廳,還要電源處正好有位置可以坐,還要花錢買咖啡或餐點,比較起來,直接租一個共享行動電源,不是省事又划算多了?

而且充電的時候,你就只能守護在電源旁邊,無法離開,如果你正在逛街,遇到這種事不是非常浪費時間嗎?

另外,有些場合是常常需要充電,但是沒電源的,例如「參加實體活動」,你是不是常常遇到想要手機充電,人離不開,現場電源又超少的狀況呢?是不是好不容易有幾個電源插頭,卻全部佔滿的狀況呢?

這種地方如果入口處擺一個共享電源租借,我一定借爆,在活動中可以恣意拍照或是上網,不用擔心手機沒電了!工作人員也會很有需求,這種大型人流現場,電源實在太不夠了!

週末的百貨公司也是一樣的道理,沒電源,咖啡廳都滿,帶著行動電源逛街麻煩,直接借一台逛街時充,逛完直接還,非常方便。

所以,為什麼我認為共享行動電源有市場機會呢?

從上面我說的五個好用工具的產品框架,一個個來檢視--

1. 能解決問題:能解決手機沒電的問題,checked!

2. 能解決高頻或是夠痛,有價值的問題:手機沒電這個問題夠不夠高頻或痛呢?可能未必高頻,但是一旦發生,超級痛超級焦慮,checked!

3. 使用者能「感受到」價值:以台灣最常見的共享行動電源ChargeSPOT為例,手機直接搜尋附近的電源處,在台灣的都市區電源分布非常密集,許多捷運站、餐廳、購物商場、超商都有,台灣共3000個據點以上,要充電並不難,

而且,一拿到電源,直接充電,焦慮瞬間釋放,超級有感!

以下是ChargeSPOT在台灣的分布(我可沒有收葉配XD)


看到IKEA搬離敦北店的新聞,覺得這個決策,蠻適合來思考「流量」以及行銷4P當中的Place、Price、Product三種的交互關係,讓我們來討論一下。

首先想問問大家,大家覺得IKEA搬離敦北商圈,是正確的決策嗎?

敦北商圈這邊是辦公加百貨的商圈,無論是平日或是假日,人流量都非常多,每次去IKEA也是滿滿的人潮,以「流量」的角度來看,這邊應該是不錯的地點?

你可能會說,這邊難停車、租金貴、我都是去吃肉丸和冰淇淋等等,這些都對,讓我們更系統化來思考這件事。

這其實就是我之前曾經幾次跟商業思維學院同學討論到的,「人流量」未必是重點,目標客戶的「客流量」,才是關鍵

什麼意思呢?

到商業思維學院部落格,看IKEA如何配置產品組合以及價格:

先讓大家看一下部分內容:

Evonne:商業思維學院部落格除了我的文章以外,還有Gipi及眾學院老師的好文章,可以到部落格看,或是訂閱我們的電子報喔!


在人生策略上,除了設計思考,你還需要思考策略、營運、財務、品牌與行銷規劃,才能經營好人生無限公司!

大家有沒有讀過「做自己的生命設計師」這本書?這本書用設計思考,協助我們思考人生問題,我非常推薦,之前也寫了一篇文章介紹:

在2021年的商業思維學院,Gipi從商業思考角度,進一步推出了「做自己生命的CEO」課程。

https://bizthinkers.com/life_ceo

這是一個52週陪伴你人生思考與職涯成長的音頻+直播課,每週一堂音頻,一個自我檢視作業,然後每兩週線上直播,由gipi深入分享當月主題,並從同學的每週作業與問答中,回饋一些人生建議,其中包含OKR、目標設定等等主題,gipi還會給你建議,簡直是生涯顧問了!

課程作業回覆截圖:

因為我是學院老師,有時間也跟著一起聽,發現這個內容真的非常乾貨,想跟大家分享我至今的收穫。

設計師跟CEO有什麼不一樣?

設計師關注問題以及解決方案,希望能避開對使用者錯誤的假設,用原型快速驗證需求,做出最符合使用者需求、有商業價值的產品。

但是做出有需求的產品,我們的產品就會賣了嗎?我們的人生就會順暢了嗎?

只有產品與設計師,是很難撐起一間公司的,你還需要把產品賣出去,要掌握把產品做出來的資源,要營運,要確保員工以及客戶開心,要建立外部連結以及品牌形象等等,所以我們需要CEO。

CEO要負責的範疇就更大了,首先,他為「成果」負責,訂定「目標」、擬定戰略、盤點並爭取「關鍵資源」,同時關注公司的行銷、品牌、財務、營運等等策略。

我們的職涯與生涯也是,在工作上我們現在可能順風順水,日復一日,看起來還過得去,但是也許我們正在煩惱

  • 家庭跟工作時間上的平衡,小孩需要陪伴,工作需要衝刺,怎麼辦?
  • 為什麼升遷的又不是我,老闆為什麼看不到我?
  • 老闆問我職涯成長目標,但我想不到自己三年後有什麼不同
  • 家裡的財務水準勉強過得去,但小孩出生後要勒緊褲帶,財務規畫該怎麼做?要買房還是租房,要不要買車?
  • 想轉職但是沒有把握,薪水又沒成長,被困在這裡
  • 接了主管職但是員工帶不動,自己累得要死

……等等,這些都是我們在人生進程當中會面對的問題,這些在一間公司當中,就是目標設定OKR、營運、資源配置、品牌建立、財務決策等等的議題。

這堂課希望用商業思考的框架,協助大家在情緒以及擔憂之外,用可衡量、具體的邏輯分析問題、理出頭緒,並用每週小作業讓大家收斂、累積這些思考,之後也可以回來檢視。

同時這堂課還有陪伴,由gipi一起陪伴大家度過這成長、改變思考方式的一整年,也從作業以及直播當中回答人生難題,我認為是非常值得的投資。

我在這堂課的思考--關於標籤、角色與定位

最新一週的主題是「角色與定位」,裡面有一段,提到了工作角色以及家庭角色的抉擇,我非常有感,所以來跟大家分享。

在專業角色這邊,他提到一個初階主管常見的問題:

Gipi:

之前曾不只一次有人跟我說,他當了主管之後專業能力就沒進步了,很迷惘困惑到底要不要接主管職。

會有這樣的困惑,其實是他誤解了主管這個角色。

在擔任主管時首先要轉變的思維就是「管理跟帶領團隊就是一種專業」,所以你的專業成長很大一部分可能是源自於管理工作。

你的權責從「把自己的工作做好」變成「讓團隊進步跟變好」,而不是把技術性工作繼續做好而已。

怎麼學會管理事跟領導人,這是第一個你應該思考的成長;

第二個則是在所帶領團隊的專業能力上的深耕,如果是研發,你雖然少寫code,不意味著不再學技術,如果是行銷,也得學學更好的行銷操作跟策略。

初階管理者在這兩種專業上的學習都重要,而這也是很多人剛擔任管理職務時最大的障礙。

不管擔任哪個角色,都有他的專業在,而你得認清做好自己工作角色所需的專業,轉換角色不可怕,可怕的是我們沒有想清楚自己目前的定位是什麼?

在家庭角色這邊,他提到一個前輩給他的建議:
Gipi:

「當父母的不應該把自己工作或人生上的不順利歸咎到小孩身上,小孩不需要去背負這些,畢竟這不是他要求的,也不是他作主的,當個成年人,為自己的決定負責。有一天你生了小孩,做了一些職業上的選擇,這可能會偏離原先設定好的最佳職涯路徑,但那是你自己的決定,萬一後來發展不如預期,更慘一點的你中年失業了,那也是你自己不夠努力,不要把問題推給小孩,承擔起來,這才是當父母的人該有的心態。」

「如果你沒能力,就別拿孩子出來當自己不成功的擋箭牌,如果你有能力,那最好,因為你不會把這拿來當藉口。結婚跟生小孩後重心一定會調整,但你需要做的是面對,然後找到方法,而不是抱持犧牲的心態過活,那只會讓人瞧不起。」

這兩個提醒對我來說都非常重要,因為我大概在30歲左右生第一個小孩,也開始進入工作的衝刺期,同時開始帶人,但是這個角色轉換的過程,我剛開始是很辛苦的,而且貼了許多無謂的標籤以及兩難在自己身上。

例如做主管,我最大的問題是,超級不擅長交辦事項~~我覺得自己不該把屎事交給下屬,而是應該激勵他們做有價值的事情,讓他們從中成長,我自己來幫忙把屎事處理掉,或是讓流程變順,不需要再做這些事。

但是有些有價值的事情,我又認為不放心,他們做壞了怎麼辦,我該如何review成果,跟他們溝通好麻煩自己做比較快……等等,新手主管的問題全都上身,導致自己累得要死。

正好小孩在嬰兒時期,又不停索求媽媽的注意力,兩者一起疊加起來真的太痛苦啦~~(而且我當時還在寫Medium!)(然後第二胎激烈孕吐還緊接而來!我那時想,當上帝為你關了一扇門,你會發現他還順便放了把火!)

在小孩出生的第一年,我在瑞典出差,沒參加到小孩生命的第一個生日,那變成我的最後一根稻草,我發現自己不開心,還情緒勒索別人--瑞典同事在大家很嗨晚餐趴時找我聊天,說我今天玩得開心嗎?我說因為今天是我小孩生日,我要出差無法陪他很難過,他瞬間句點XD

這個刺激讓我發現,我必須重新思考自己要什麼,然後做出選擇,我決定換個能在台灣做的工作。但是當時有許多恐懼,不想放掉很好的機會、很看重我的主管,優渥的薪資等等。

但最後我還是嘗試了,然後發現自己市場身價還不錯XD

我到了蝦皮,然後發現這是我在多年B2B PM、行銷,覺得成長有點趨緩之後,人生與能力還能快速成長的黃金時期、薪水和機會增加,還能有更多時間陪小孩(雖然工作忙,但至少在台灣,可以哄睡小孩後再爬起來工作),回頭去想,我當時在怕什麼呢?我在糾結什麼呢?

自我定位不清,什麼標籤都想拿,什麼都想做到最好,不想示弱,更慘的是還認為「放棄、轉彎就是示弱」,因此卡在當下,沒有想到探索新的可能,也因為太忙,沒有資源嘗試。

一個生日的刺激、一個轉職,讓我拿掉錯誤的標籤與自我期待,重新定位自己的人生,甚至我之後還在商業思維學院找到另外一段職涯的可能,我必須說,孩子是我最甜蜜的負荷,也是驅使我人生成長的動力。

我認為你不用等這種人生刺激。這堂課最重要的價值,是迫使我們在現在已經習以為常的「自動駕駛模式」跳脫,每週一次反思自我,思考自己想要什麼、擁有什麼、要往哪裡去。

如果我當時有上到這堂課程,也許我會早一點做出決定,也或許我會做出不同的決定,想到平行時空的自己,覺得蠻有趣的。

其實我收到許多私訊或來信,詢問職涯問題,有時候看起來真的不是能力問題,而是卡住了,沒有勇氣、沒有方法,專業思考很強,商業思考不足,因此難以做出當下最合適的決策,有時是沒有病識感,不知道自己正面臨問題,想要硬撐撐過去,有人說想轉職,但是連履歷都還沒寫,而且一直逃避......

一個一個回實在太慢、太少了,難以拯救眾生,我希望這堂課能夠幫助這些同學,能用gipi思考人生的方式,做出正確的職涯選擇。

可以來看看我們是怎麼規劃內容的:https://bizthinkers.com/life_ceo

也祝大家能成為自己生命的CEO,以及人生這家公司,營運順暢,邁向幸福。

==

商業思維學院「做自己生命的CEO」課程,用一年52週的每週音頻,和同學一起成長,協助同學從設計思維之外,進一步思考可以怎麼從產品、營運,財務、品牌等角度,思考與營運自己的人生,售價$2999,再送商業思維學院一年會籍,以及數百篇的「商業思維百科」商學科普文章、音頻與案例分析系統內無限次閱讀,課程介紹如下:

https://bizthinkers.com/life_ceo


掌握使用者體驗與服務接觸點的分析方法

這是Evonne跟你一起討論產品議題的第42篇,本週的PM下午茶是一篇入門文章,也是今年商業思維學院日更跟大家分享的內容,要來帶大家認識「使用者旅程」。

對「成為卓越的產品經理」有熱情嗎?明年商業思維學院會推出「產品經理學程」,從產品策略開始,涵蓋產品設計、專案管理、產品數據與增長,到產品行銷。除了產品經理學程以外,商業思維學院也提供豐富的商業基礎知識、聽書、實作,以及多種學程加入社團來跟我們一起學習:https://lihi1.com/uBf5N
商業思維學院官網: https://lihi1.cc/RyaYF
產品經理學程介紹:https://bizthinkers.com/71KKS

使用者旅程分析是產品經理或是UI/UX設計師很常用的方法論,甚至我認為,這是產品經理要「真正掌握一個產品」最基本的工具。在尋找問題或是尋找機會時,我都會先嘗試描繪出這個使用者的情境,還有他達成任務的旅程,再找出我們的產品,可以在這個旅程中,如何和這個使用者互動、有哪些接觸點,以協助使用者達成任務。

什麼是使用者旅程呢?它是「從使用者的角度出發,描繪出這個人如何使用你的產品,達到他的目的、中間會經過什麼過程、和你的產品有什麼接觸」的整個過程。

它為什麼重要呢?可以分成三點來看。

  1. 它帶我們,從「使用者」的角度看整個體驗,還有產品或服務,如何幫助使用者達到他的目的,而非「老闆視角」或「競爭者做了什麼我也要有」。
  2. 整握整體使用者旅程,你就有了「系統觀」,知道使用者在意什麼、會先經歷什麼、再經歷什麼、前後功能有什麼因果關係,所以其實我會建議新手PM,如果想快速瞭解一個產品,就把它的使用者旅程畫出來,畫完之後,你會發現能更容易與工程師以及業務對話,用使用者旅程來溝通,也更能讓眾人在同一個平台上討論。
  3. 能幫助你清楚定義出有價值的主幹以及旁枝,可以決定商業價值。使用者旅程會由簡至繁展開,在展開的過程中,你會更清楚什麼功能是在「使用者達到目的」的主流程上,什麼是「輔助使用者但可有可無」的旁枝,甚至什麼是「可能阻礙使用者達到目的」,需要修剪的雜支,讓你更明確定義出不同功能的價值以及影響力

那麼,怎麼繪製出一個使用者旅程呢?

當然這是一門博大精深的學問,但可以先從小紅帽的故事,來理解如何描繪出初步的使用者旅程。

從小紅帽認識使用者旅程

小紅帽的故事是這樣的:

從前從前,有個小女孩,她常常穿著奶奶送她的紅色斗篷,所以大家都叫她小紅帽。

有一天,小紅帽聽說奶奶生病了,她很擔心,決定穿過森林去找奶奶,帶一些食物給她。

途中,小紅帽遇到了大野狼,大野狼跟小紅帽聊天,知道她要去找奶奶,就跟她提議可以摘一些花送給奶奶,奶奶一定會更開心,小紅帽聽信了大野狼的話,於是在森林裡逗留摘花,大野狼趁機跑去奶奶家,把奶奶吃掉,然後還穿上奶奶的衣服,躺在病床上。小紅帽到了奶奶床前,聽到奶奶的聲音,很疑惑 — 為什麼跟奶奶的聲音不一樣?大野狼說,那是因為她生病了,喉嚨沙啞……,最後,大野狼一躍而起,把小紅帽吃掉了。

這個故事裡有幾個關鍵元素:

  1. 主角小紅帽:在使用者旅程地圖中,你也要選定一個使用者,根據他的體驗來描繪地圖
  2. 小紅帽是個小女孩,非常愛奶奶:這是使用者的「人物設定」,也就是我們做產品時的「使用者輪廓」,或是中國叫做「用戶畫像」
  3. 小紅帽要去找奶奶:這是使用者的「目的」
  4. 小紅帽要先穿過森林,才能到達奶奶的家:這是使用者的「旅程」
  5. 小紅帽中間遇到了大野狼,將奶奶的住處資訊告訴了大野狼,同時基於對奶奶的愛,以及大野狼提供的資訊,決定留在森林中採完花再前進:這是使用者「基於目的以及使用者輪廓」,在旅程中發產出的「各個動作」,以及使用者在這些「接觸點」的「感覺與情緒」

再總結一下使用者旅程地圖的幾個關鍵要素,以及實際怎麼使用:

1. 一個使用者,一個具體的使用者

很多產品經理會「先射箭再畫靶」,先決定要做什麼功能,再想像一下告訴工程師「使用者會怎麼用這個功能」,但實際上有許多功能是天馬行空的,因為心中沒有使用者。

我曾在硬體廠商,負責開發一款家用攝影機。老闆一直覺得,現在市面上的攝影機都這麼多了,這台一定要做出區隔,而且要夠「智慧」,正好廠商來提案,他們的模組可以偵測出「心跳」,老闆拍腦一想 — — 我們可以做一台可以偵測寶寶心跳的家用攝影機!做為父母,尤其新手父母,一定很擔心寶寶的狀況,晚上睡覺時又不能隨時偵測,有了這台攝影機,晚上可以隨時監測寶寶的心跳,萬一遇到心跳停止這種緊急狀態,可以發警報給爸媽,爸媽一定有需求。

我還記得當時部門的一位媽媽立刻委婉地說,如果心跳都已經停了,發現也來不及了吧……突破盲腸!

之後老闆又拍腦提議:做個寶寶一哭就能偵測哭聲、發出警報的攝影機,媽媽收到警報,可以立刻去照顧!部門的媽媽再度委婉地說:一般媽媽不會把寶寶放在太遠的地方,這樣應該就能直接聽到哭聲吧?哭聲可比手機聲大多了。

這就是想像出來的功能,也是硬體廠商常見的問題 — 「為了比規格時有所不同而特意不同」,還有「因為硬體已經發展出了很厲害的模組,所以要做到產品上」的思維。

2. 這個使用者的輪廓以及行為

例如他的年紀、平常比較常用手機還是電腦,在什麼時候使用?什麼時候通勤?什麼時候睡覺?睡覺前做什麼?哄孩子睡?滑滑手機?看看電視?年消費多少?喜歡比價再買,還是願意花多一點錢,直接買有品牌的商品?

確立這個輪廓可以幫助我們更能同理使用者,設計出符合這個使用者需要的旅程,要注意的是,這邊的使用者輪廓可不是你天馬行空地發想或是「認為」,需要透過使用者訪談、觀察、確認數據等等行為,才能確認。

例如我在電商平台做金流時,觀察到使用者喜歡用「超商貨到付款」,而非信用卡,但信用卡有回饋,為什麼不用信用卡呢?我設定了一個假設,可能是使用者太年輕,沒有信用卡,也可能使用者有信用卡,但是對於在平台上刷卡、綁卡有資安疑慮,我們接著去撈使用者註冊時留下的生日,發現更多比例的使用者尚未成年,所以較可能是沒有信用卡,我們在規劃功能時,就知道要更進一步討論沒有信用卡的情況,如何讓付款更順暢。

3. 這個使用者,使用你的產品或服務,要達到什麼目的、解決什麼問題?

以電商app為例,你可能覺得,不就購物嗎?

購物其實只是手段,不是目的,購物的目的,可能是「買到需要的東西」,也有可能是「排解無聊逛逛」,也可能是「看看有沒有特價可以買」,你還可以進一步發掘,他要的是「一次買好所有東西」,還是「買到新奇的東西」,還是「快速方便買到想要的東西」等等。

4. 這個使用者要達到目的,中間要經過什麼流程。

例如電商購物app,你可能很快就能列出流程就是「搜尋,選定,然後下單購買」,就這麼簡單嗎?

由於使用者旅程地圖的目的,是要幫助你理解使用者、同理他們可能會有什麼樣的體驗,所以這邊的流程要盡量列細一點,更能發現哪邊可能你在思考產品時覺得是理所當然的事情,但對使用者來說,卻可能是流失的關鍵點。

例如我曾做過的結帳流程,結帳不是很簡單且千篇一律嗎?就確認金額、輸入信用卡號以及資料,然後刷卡就下單成功了嗎?

其實,有一個流失點叫做「3D驗證」,也就是刷卡後,手機要輸入銀行傳來的簡訊驗證碼,這個驗證碼可能因為使用者在國外、或訊號不太好,就收不到而無法下單,或是因為功能簡單,平常不受重視,但交易量大時,意外地成為系統瓶頸,來不及發出簡訊,讓整個交易無法完成,或是如果使用者是用電腦或平板下單呢?手機一定在旁邊嗎?

其實有許多細節可以討論,目前你可以看到有些電商,甚至刷卡是不用驗證碼的,不過這樣的話可能要負擔的風險就是偽冒盜刷的風險,風險有多大?平台要不要承擔,如何減少風險?如果你在結帳流程只列了「刷卡」,就很可能遺失這個關鍵點。

需要注意的是,這邊的流程並不只是「使用者在你的操作介面上的流程」,有許多公司的「產品」包含拿到之後的體驗,或是購買產品之後享受的服務,這些都是使用者旅程的一部分。

例如我蠻常用網路購買旅遊服務,購買體驗都沒問題,但我最擔心的是「實際兌換」、「實體體驗」,例如我曾在旅遊電商上訂購遊威尼斯的船票,結果到了當地,找不到集合地點、網路找不到客服,眼看著時間就要到了,票券會直接無效,當時非常焦慮,最後會覺得還是到當地再買票比較好。這種跨國旅遊電商的服務,在當地就要有很強的在地支援,這些都是使用者旅程的一部分,並不只是軟體本身而已。

5. 在這些流程中,這個使用者會接收到或是需要什麼資訊、做什麼動作、和你的產品有什麼互動、可能會有什麼情緒

例如設定時覺得挫折、等待時覺得煩躁、輸入一堆資訊覺得麻煩想放棄、看到琳瑯滿目的商品覺得興奮好奇,還是覺得不知從何開始選起?這些互動以及情緒,是使用者「產品體驗」的核心,也是最可能的流失點,需要特別列出來,思考在這些點,要給使用者什麼樣的體驗。

有許多人說,做產品要建立「AHA! moment」,讓使用者驚喜,其實,這個驚喜也要放對地方才有效果。驚喜其實就是一個接觸點,使用者旅程的分析,就是要幫助你思考,這個驚喜要怎麼設計、放在什麼地方才能適得其所?什麼地方只要順順讓它過去不出問題就好?

例如剛剛說的結帳流程,付款這件事最重要的就是讓使用者「無感」,不要在這裡做太多強調,為他移除所有障礙,順順過去就好,否則都只是喚起使用者的「理性意志」,理性一被喚醒,就像從頭上澆下一桶冷水,物慾之火就滅了,除非是在這邊給額外折扣,但……使用者都同意價錢要下單了,沒必要跟錢過不去啊!

總結為什麼要學習使用者旅程,其實最重要的就是「站在使用者的角度思考與設計」,去除自己的「認為」、「以為」,改用「我們觀察到使用者在這個流程……」,能幫助你設計出更符合使用者需要的產品。

你可以嘗試拿自己公司的產品,或是生活中遇到的產品或服務來分析使用者旅程,例如「便利商店的購物流程」、「買一台手機到開始使用的流程」,多多練習,會有越來越精準的分析。

對「成為卓越的產品經理」有熱情嗎?明年商業思維學院會推出「產品經理學程」,從產品策略開始,涵蓋產品設計、專案管理、產品數據與增長,到產品行銷。除了產品經理學程以外,商業思維學院也提供豐富的商業基礎知識、聽書、實作,以及多種學程加入社團來跟我們一起學習:https://lihi1.com/uBf5N
商業思維學院官網: https://lihi1.cc/RyaYF
產品經理學程介紹:https://bizthinkers.com/71KKS

你猜猜iPhone顛覆了多少產業?

這是Evonne跟你一起討論產品議題的第38篇,上次的PM下午茶,我們討論到「如果巨頭要做這個生意,我該怎麼辦(連結點我)」,從三個角度我們分析了,如何選擇一個巨頭不想投入,也不能投入的產業,另外還有靠在地營運以及使用者體驗,讓巨頭無法和你競爭

今天我們要反過來討論,對有些公司或是產業來說,意想不到的競爭者,其實已經悄悄顛覆行業了,你有發現嗎?

對「成為卓越的產品經理」有熱情嗎?明年商業思維學院會推出「產品經理學程」,從產品策略開始,涵蓋產品設計、專案管理、產品數據與增長,到產品行銷。除了產品經理學程以外,商業思維學院也提供豐富的商業基礎知識、聽書、實作,以及多種學程加入社團來跟我們一起學習:https://lihi1.com/uBf5N
商業思維學院官網: https://lihi1.cc/RyaYF
產品經理學程基礎課介紹: https://lihi1.cc/jIafy
產品經理學程進階課介紹: https://lihi1.cc/1Aybn

為什麼會發生這樣的情況呢?

第一個原因是巨頭的垂直整合

並不是只有「行業內」的競爭,才是競爭,有時候巨頭並不是想顛覆你,但是在他們發展的過程當中,一不小心就滅了一個產業了。

什麼例子?最典型的是智慧型手機。

上次我們討論到,柯達因為停滯於底片業務,錯過了數位相機的崛起,但你知道柯達其實不是死於數位相機的崛起嗎?柯達之後還是有推出數位相機,而且憑藉著他在攝影產業的經驗與通路,其實賣得還不錯,柯達其實最後是死於「智慧型手機」的興起。

在智慧型手機發明之前,雖然手機也有拍照功能,但是解析度低,而且手機容量小,無法存太多張,傳統手機無法上網,照片也比較難分享,iPhone上市後,具備拍照、連網、使用app分享的功能,加上臉書的崛起,拍照、上網,分享的情境,單一功能的智慧型手機就被打趴了。

Jobs在發明iPhone的上市簡報中是這麼介紹的--

今天,我們要推出三個產品,第一個是可觸控的大螢幕iPod,第二個是革命性的手機,第三個是革命性的網路溝通設備……

你發現了嗎?這不是三個產品,而是一個產品--iPhone!

Jobs是不是真的很會?

除了數位相機以外,從Jobs這段敘述,你知道iPhone還顛覆了多少市場嗎?

  1. 首先當然是傳統手機市場,現在要找到「不智慧」的手機,還真有點難,傳統手機市場昔日的霸主,今天也已經大洗牌,這是直接競爭者。
  2. 接著,你應該有注意到,iPhone改革了iPod,其實也就是在改革mp3播放器市場,由於手機播放音樂實在太方便了,所以已經不需要一台額外的機器,現在你已經很少看到有人在用mp3播放器了,連Apple都已經不再出iPod了。
  3. 第三,iPhone影響了個人電腦市場。在台灣你可能常常同時擁有一台電腦,以及一台智慧型手機,但是在許多地方,人們原本需要「電腦」來上網,獲取資訊、玩遊戲、交朋友、購物,現在,由於iPhone這個「革命性的網路溝通設備」,其實一支手機就搞定了,個人電腦只剩下工作上需要使用,同時,iPhone的價格也排擠了購買電腦的預算。

從2007年iPhone發明,到2019年這12年間,智慧型手機在2019年的出貨量從第一台,成長到14.86億台,但個人電腦卻從2.8億台減少為2.6億台,不但沒有增加,還減少了兩千萬台。

兩千萬台是什麼概念?要知道全球市佔第五名的宏碁Acer,2019一整年的筆電出貨量也只有約1476萬台,第六名的Asus,一整年也只有約1447萬台,也就是說這幾年內,個人電腦市場足足減少了超過Acer一整年的個人電腦出貨量,眾人在競爭越來越小的餅,價格也越來越低,以筆電為核心業務的Acer更是受衝擊,營收高峰在2010年是6291億元,到2019年只剩下2343億,股價更是一路下滑。

4. iPhone還改變了遊戲產業。手游的興起,吸引了不少時間與注意力,連帶影響其他平台的遊戲銷售

5. 還有電信產業,現在Line的朋友清單已經取代了手機的通訊錄吧?因為對親朋好友,很少人還會打電話了,更不用說眾多的手機app,各自顛覆了多少市場。

6. 接下來,由於iPhone攝影的效果越來越好,也帶動許多素人影片拍攝者的興起,只要有手機,任何人都能拍出專業大片,家中都能成為攝影棚,有人說iPhone將會顛覆電視產業,你認為呢?

你說iPhone是「故意」要顛覆這個產業的嗎?其實不是,他只是所到之處,吸納了許多場景,為了創造更多價值,一台手機整合了越來越多功能,因此不小心把單一功能的競爭者給取代掉了而已。這種競爭來自於巨頭的「整合」。

第二種競爭,來自於「相同用途的潛在競爭者」

上次討論的克雷頓‧克里斯汀生教授,提出了另一個理論--「創新的用途理論」,解釋了潛在競爭者這回事。

你可能認為所謂的競爭者,就是跟你做類似產品的人,但其實競爭者,是能滿足類似「用途」的人,因此你要去問,客戶「雇用」這個產品,想解決什麼問題?獲得什麼進步?

他舉了一個很有名的例子,近年來中國泡麵銷量的跌幅巨大,一年少賣了好幾十億包泡麵,為什麼?

如果你問人們對泡麵的需求是什麼,很可能得到「更多口味」、「更便宜」、「更好吃」的答案,這就是泡麵這個產業專注的東西。

但如果你問,人們「雇用」泡麵,是要完成什麼事?可能會聽到:「讓我方便快速吃飽,且能吃到熱熱湯湯鹹鹹的一餐」,當中國的餐飲外送市場爆發之後,消費者隨時拿起手機訂購,很快也能吃到熱熱湯湯鹹鹹的一餐,也就是消費者「雇用」泡麵的這個目的與情境,幾乎能被熱食外送取代,所以就大大打擊了泡麵的市場。

所以說競爭者可能跟你完全不在同一個行業,只要他們能解決你顧客的問題,他們就是你的競爭者。在這個案例裡,泡麵的競爭者居然是餐飲外送業者。如果泡麵的製造廠商只把同樣生產泡麵的廠商當成競爭者,很容易就會努力研發更多種口味,或是加了調理包的泡麵,但這些差異化面對餐飲外送的崛起,完全沒有招架之力。

第三種情況:效率較低但利潤豐厚的傳統產業,有機會用科技大幅增加效率

這篇文章的標題是,阿里巴巴怎麼會想做養豬生意?這是真實發生在中國市場的案例,巨頭紛紛投入「人工智慧養豬」的行業。

你覺得疑惑,是因為你心中的養豬生意,是靠傳統技術活,但如果阿里的技術,可以大幅優化這個產業的運作效率呢?

阿里投入養豬業,正是因為這個產業很龐大,中國是全世界最大的豬肉消費市場,阿里的AI技術,又能大幅優化許多傳統要靠人工或經驗判斷的事,取代傳統無效率的情況,輾壓既有的分散型養豬場,如果正好這個產業又夠大,有利可圖,就值得巨頭進入。

再強調一次,特徵是,運作無效率,利潤又龐大,就值得進去,你有沒有想到什麼例子?

金融產業也有這樣的特徵,所以吸引很多科技巨頭跨入,發展金融科技,他們用全新的思維思考、重塑這個產業,傳統金融業只能靠政府的法條保護,你說Google為什麼要做支付,蘋果為什麼要做支付又做信用卡呢?

這可能就是下一個大幅震盪的產業。這中間當然會出現很多衝突與拉扯,這也是螞蟻金服前陣子爭議的由來,你到底是科技業,還是金融業呢?

總結幾種巨頭可能會不小心毀滅你的方法--巨頭整合、相同用途,不同產品的顛覆,還有這個產業無效率又太肥,就可能吸引巨頭進去顛覆了。

你也可以思考,個人的競爭優勢,也可能被技術顛覆,例如AI人工智慧,就有可能奪走你的工作,或是淘汰你正在做的行業,如果面對這樣的競爭,你有沒有因應的方法?可以跟大家分享。

對「成為卓越的產品經理」有熱情嗎?明年商業思維學院會推出「產品經理學程」,從產品策略開始,涵蓋產品設計、專案管理、產品數據與增長,到產品行銷。除了產品經理學程以外,商業思維學院也提供豐富的商業基礎知識、聽書、實作,以及多種學程加入社團來跟我們一起學習:https://lihi1.com/uBf5N
商業思維學院官網: https://lihi1.cc/RyaYF
產品經理學程基礎課介紹: https://lihi1.cc/jIafy
產品經理學程進階課介紹: https://lihi1.cc/1Aybn

PChome與momo購物真的差不多?從使用者體驗、基礎建設,到集團策略,產品經理的觀點

做為前電商的一員,我一直很關心momo和PChome的戰爭(雖然我之前是橘色電商XD),詹宏志先生在這篇專訪當中,當然也被問到怎麼看momo崛起,我迫不及待地拜讀,但是詹先生的回答讓我失望:

momo的工作方法,就是咬住PChome不放,我們做什麼,它就做什麼

它(指對手momo)說它營收的構成裡面80%、90%是電商,電視購物占很小一部分,這個我沒很相信。如果電視購物(營收)那麼小,它怎麼可能負擔三家電視台(的成本),這是第一個。第二個,momo這兩年快速成長,這成長率超過PChome。我當然很吃驚,我也很想知道這怎麼來的,它們做了什麼,我們沒有做到。

我去研究它的工作方法,沒有一個東西跟我不一樣。我再去找所有供貨商,我也看不出差異。

我倒是看到許多砂鍋大的差異啊!

我想在這篇文章中,分享我觀 …


Zoom是怎麼在視訊會議眾多巨頭中崛起?PChome為什麼不早點輾壓蝦皮?小蝦米如何和巨頭競爭?

對「成為卓越的產品經理」有熱情嗎?明年商業思維學院會推出「產品經理學程」,從產品策略開始,涵蓋產品設計、專案管理、產品數據與增長,到產品行銷。除了產品經理學程以外,商業思維學院也提供豐富的商業基礎知識、聽書、實作,以及多種學程,加入社團來跟我們一起學習:https://lihi1.com/uBf5N

你在思考「競爭」這件事時,有沒有想過,如果巨頭進來做這個生意,你怎麼辦呢?

這篇文章是今年商業思維日更的文章,上週Gipi分享了「競爭」這個主題,我也來跟大家分享,在「競爭」這個議題上,大家常常會被問的「這個產品如果Google這種巨頭跳進來做怎麼辦?」

今年我帶產品實作課,同學會跟我提案自己團隊的產品構想時,這是個我很喜歡問的問題,但其實我心中已經有答案,問這個問題的目的是,看看同學有沒有想清楚自己產品的價值(笑),今天就來跟大家分享,我對這件事的看法。

一、做產品的第一天,就要選擇做那些「巨頭不想做的事」

什麼叫做巨頭不想做的事呢?

首先是,要做細分、專注的市場

你可以先想像一下巨頭的處境。他們量體龐大,一般都是股票上市公司,每年被股東要求非常高的成長率與股東權益報酬率,他們會投入資源瞄準的市場,一般會是非常龐大、有利可圖的市場,他們的開案流程,一般也會檢視「投資報酬率」,投資報酬率不高的案子,他們是不會開案的。

這也是克雷頓.克里斯汀生教授「創新者的兩難」的重要觀點,巨頭之所以成為行業巨頭,一定是因為他們「最符合現有顧客的需要」,他們專注於傾聽現有顧客的需求,公司的流程面對現有的顧客需求,也特別有效率,能用最大獲利的方式滿足這些需求,因此,為什麼要去探索報酬率未知的新市場、新產品呢?

對大公司來說,進入某些創新但較小的市場,其實是比較「沒效率」的,這也是為什麼他們常常看起來比較「不創新」,其實是因為他們對現況「適應得太好」,創新反而不是理性的決策。

另外,公司內可能也形成了既有的利益群體,例如現有的CEO可能就是因為某個產品特別成功,而被拔擢上來的,因此做現有的產品對他們來說最熟悉,利益也最大,他們未必會想要改變方向,因為那可能反而損害了自己在公司的位置和利益。

因此,如果你的產品是從一個相對較小的市場開始,專注於滿足這群人的需求,大公司未必願意投入資源耕耘這個市場,或者是只投入非常少的資源,沒有這麼專注,那就有小公司可以發展的空間。

有案例嗎?面對一個不錯的市場,巨頭真的會看不起而不想加入嗎?

Apple經營Podcast大抵就是這種態度。

Podcast其實在很久之前,就預設存在Apple的手機裡了,但是Apple一直沒有投入太多資源來經營,因為以蘋果的市值來說,Podcast市場真的太小了,不值得投入,這只是蘋果提供的眾多附加價值之一而已。

倒是Spotify很積極,因為他的主戰場就是「聲音」,「聲音的注意力」就是他商業模式的全部,因此值得他投入許多資源,同時也有許多Podcast平台興起,專注經營這塊市場,目前還沒被蘋果這個巨頭輾壓,你說等到市場夠大,蘋果真的要投入怎麼辦?這就是我們後面會討論的主題了。

第二,做那些巨頭很難做,甚至做了會損害現有優勢的事

柯達為什麼面對數位相機的崛起,不願意趕緊轉型賣數位相機呢?

因為那會損害柯達獲利核心--底片的銷售,因此受到公司內的反對,柯達其實是世界上第一個發明數位相機的公司,但他們卻讓這個發明塵封,不敢做宣傳,之後想跟上市場,已經來不及了。

百視達面對Netflix的崛起,Netflix攻擊百視達收逾期滯納金,提出上網租片吃到飽,不收逾期滯納金的模式,看起來真的有打到點,收到消費者的熱烈歡迎,為什麼百視達不改呢?

因為滯納金是門市的重要收入,而百視達的門市採加盟形式,百視達和店主都不想放棄這麼豐厚的利潤,所以一開始就晚了,給了Netflix崛起的機會,等到後期百視達想推出整合線上線下,租片無滯納金的商業模式,加盟店主也不願意配合,陽奉陰違,最後就把公司拖死了。

再舉一個例子,蝦皮當初進來台灣狂燒錢補貼時,為什麼PChome無法輾壓它呢?

有幾個原因

  1. 看不到:

蝦皮打的客群是很年輕,使用手機的客群,和PChome主打的成熟、電腦使用為主的客群是完全不一樣的,詹宏志先生也有在一場講座中分享,他有看到朋友女兒在使用蝦皮,察覺到這個趨勢,但是他回去看露天拍賣的訂單,完全沒有減少,甚至還成長,正好那時露天拍賣準備上市,他決定暫緩關注這件事,先專心衝上市,給了蝦皮長大的機會‧

2. 傷敵五百,自毀五千

等到蝦皮用補貼燒出名號,PChome面臨了「要不要跟進」的問題,但問題在於,蝦皮當時還小,蝦皮做全面運費補貼,如果PChome跟進,要燒的錢是蝦皮的好幾倍,對集團來說其實不是合理的決策,而且因為露天要上市,也不適合做這樣的操作,因此這邊還是決定擱置。

3. 既有內容變成轉型的阻礙

那麼跟蝦皮一樣推出手機購物app競爭呢?

PChome的確有做,但是體驗卻被罵慘了,為什麼呢?

因為PChome的既有強項就是電腦版購物,電腦版畫面大,可以放大圖,可以放很多解說文字,但是這些放到手機上就是災難,而蝦皮一開始就是以手機為重點設計的,上架的圖、內容的呈現,都是針對手機優化,使用者在手機上的體驗一定比較好,因此PChome過去的優勢,反而變成之後的包袱。

因此我們在設計產品時,可以針對巨頭做了會損害既有優勢的方向去設計,可以減少巨頭踏進來的誘因,這其實也是「破壞性創新」的精隨。

這樣設計很難嗎?當然是難的,但並非不可能,巨頭不是無所不能。再舉個成功例子,當年華碩發明了Eee PC小筆電,推出之後風靡市場,但是當時的筆電巨頭們卻一番抉擇才加入,因為小筆電會排擠一般筆電的銷售呀!當時華碩在筆電的市占率還不高,這麼做不痛,但對巨頭還說是蠻痛的,這就變成一個進入的障礙。

第二、靠營運與體驗,真的要正面交鋒時,你未必會做輸巨頭

剛剛講的是「讓巨頭不想進入你的市場」,那如果這個領域真的是巨頭有興趣的呢?你要想辦法打贏巨頭,真的有辦法嗎?

靠營運能力和體驗。

如前面說的,巨頭關注的一般是全球市場,而且有既有的流程,相比之下,小公司的改版、溝通,都更有彈性,也可以專注做在地化運營,這邊讓我舉兩個案例:

  1. 在地營運:你有沒有想過,為什麼Amazon不進來台灣做B2C?如果他進來,台灣的電商會被輾壓嗎?

Amazon不進來台灣,我認為是考量在台灣無法達到規模優勢。亞馬遜做的電商,是靠重資本投入,建立規模經濟之後,再形成「飛輪」,壓低價格,增加營運效率,達成競爭優勢,要能達成這個目標的市場,需要是夠大的市場,台灣已經有既有的玩家,Amazon要進來競爭,還要搶地、建倉庫,未必就符合他的營運利益了。

許多巨頭也是這樣的思維,面對全球化的市場,未必每個市場巨頭都會放營運的人,也未必有人反映在地的聲音給總部,即使反映了,公司也未必為了在地的需求改變。

我之前在瑞典商監控公司工作時,最大的痛苦是,這家公司雖然資源很多,但是在本地放的資源非常少,每次只要標案需要客製化,台灣的廠商總是能立刻跟上,我這邊光是反映需求到總部,還在釐清需求以及排程的過程,台灣廠商已經做好了,在這點上面就會非常吃虧。

因此,在地的公司,反而可以深入地跟市場溝通,也能更快根據本地市場的需求而反應。

2. 使用者體驗與彈性:Zoom的崛起。

大家現在用的Zoom,其實是個奇蹟,怎麼說呢?

首先,Zoom所在的「網路視訊會議」市場,是一個很老的市場,裡面已經有很多既有的競爭者,包含免費的Skype,Google Meet(當時叫做Google Hangout),還有Cisco針對企業推出的WebEx,Zoom一個後進者,居然能在裡面崛起

第二個奇蹟是,你可能以為,要打下一個這麼困難的市場,應該是大虧損吧?但Zoom居然已經獲利了!根據Zoom的上市說明書,Zoom在2017年創立,2018年少量虧損380萬美元,2019年就已經有淨利760萬美元了,對很多新創公司來說這是奇蹟!

怎麼做到的呢?

Zoom的創辦人是Cisco的副總,他說他受不了Cisco產品的體驗與疊床架屋的設計,因此自己出來寫一套,重新以「影音優先、雲原生」的分散式架構來設計產品,根據參與者的位置,以及現代多裝置的需求,考慮不同裝置上的體驗,分開處理訊號,確保訊號最流暢,同時也重新設計使用流程,確保使用體驗最好、最容易上手。

他的賣點是B2B很常見的--「it just work」,就是行,沒有太多冗餘的功能,任何人都能輕易上手,即使沒有裝軟體也沒問題,這和傳統的視訊會議體驗相比,是衝擊性的好用。

因此靠著客戶推薦,加上「會議」原生就容易擴散,因為你會和其他公司用Zoom約會議,因此達成了病毒式的擴散,也節省了許多行銷成本,這是可以很快獲利的原因。

Zoom的優勢在「彈性」這點,也可以看得出來,在今年有資安疑慮時,Zoom執行長宣布停止所有功能的開發,專心搞定資安,在一個月內,Zoom就把問題都解決了,一般的大公司,是很難一個月完全停下來,只改bug的,這個版本一出,Zoom重拾了顧客的信任,接連交出亮眼的財報,股價也一飛衝天,現在也成為無法忽視的巨頭。

經過以上的討論,你還會擔心巨頭進入你的市場嗎?專注於你的目標客群,還有他們的需求,強化使用者體驗與在地營運,其實未必不能與之一戰,重點在於,不要進入巨頭的遊戲規則,反而要找出自己可以發揮的優勢,無論是不是面對巨頭,其實這個思維都是一致的。

==

來個思考題:假設今天你在做教育產業,而Google宣布要進軍台灣的線上教育市場,你會怎麼思考呢?為什麼?

  1. 跟Google比起來,Google meet線上視訊系統比我好很多,我應該把我的視訊影音功能做好,才能跟Google競爭
  2. 我最瞭解台灣學生的學習需求,強化和這些學生的溝通,建立品牌印象
  3. 給老師更好的分潤,搶到頭部的老師之後,就能留住學生
  4. 強化在地社群運營,讓同學對我們有認同感
  5. 其他
商業思維學院官網: https://lihi1.cc/RyaYF產品經理學程基礎課介紹: https://lihi1.cc/jIafy產品經理學程進階課介紹: https://lihi1.cc/1Aybn

用商業思維來思考更適合的產品策略、財務策略以及利害關係人管理

昨天參加商業思維學院在台中的講座,主題是「打造順流職涯之路!利用商業思維盤點優勢」。

我希望能夠透過這個講座,讓大家可以很快理解商業思維是什麼,怎麼用商業思維思考職涯(要具體能學會一些帶走),還有商業思維學院在幹嘛,很貪心吧XD

有這麼多的目標,但是我只有短短的40分鐘,該怎麼做呢?

我帶大家做了一個簡單的Case study,實際體驗了怎麼用「商業思維」來看懂一個生活策略,還有思考自己的職涯策略。

我們從這個新聞開始討論,不過其實重點不是新聞本身,請別找我討論學生就是應該好好學習,或是應不應該帶手機XD,如果班上禁止帶手機的話,那我覺得就follow班級規則,因為那是大家都同意的共識,這篇就不用講了,我只是假想這樣的情況,可以如何運用商業思維去思考自己的策略。

小學生1天收50元被告狀!爸媽驚覺12歲女兒生意做很大

我問大家,對這位同學到學校出租熱點,一天50元,認同還是反對呢?

在場的所有聽眾,居然都是贊成!只有聽到後面有人喊,太貴了應該降價~~XD

我問聽眾,贊成的原因是什麼,有些聽眾的回答是「這沒什麼不好呀!」、「賺錢有什麼錯?」,有些同學可以很具體說出:

「他能看到需求,從裡面賺錢,很好啊!」

沒錯!完全沒套好,這在我心中是商業思維的一個代表--

看到需求,從中獲利


要追求大市場還是專注小市場?滿足用戶需求就夠了嗎?什麼時候抄才有用?今天來跟大家討論一下

這是Evonne跟你一起PM下午茶的第33篇文章,今天開始改成週更囉!

本週要討論的主題是:

產品管理的三個誤區與三個迷思

這個問題屬於商業思維學院 產品經理系列課程的 #產品經理策略 #產品管理 內容

這篇文章是我在商業思維學院今年日更寫的內容,看到有朋友在討論產品的失敗經驗,因此今天特別跟大家分享我自己的經驗與思考。這些內容在明年的商業思維2.0新系統中,會以「商業思維百科」的形式,讓擁有學籍的同學無限閱讀。

先來談談三個誤區吧!

誤區一、想要滿足最多數人的需求

這應該是最常見的誤區,在做產品時,常常會有個衝動想要挑戰大市場,因為市場等於錢呀!老闆很容易就會想:「這個市場有這麼多目標用戶,在這當中只要能做到1%的市場,我就賺飽了,1%,輕輕鬆鬆吧!」

問題就在於,用戶選擇產品的決策,常常選的是「最」符合需求、「最」能解決她們問題、相似的產品之中「最」便宜的,或是品牌知名度「最」高,他們用起來最安心的。

因為消費者只需要購買「一個」產品,所以會選擇的是他們手中「前幾名」的選項,而不是「各方面都差強人意」的選項,也就是說,大部分的市場佔有率,並不是「平均分配」,而是有「馬太效應」,前幾名的品牌會吸收大部分的用戶,剩下的品牌很大部分都乏人問津。

馬太效應:來自於馬太福音中的一段「凡有的,還要加給他,叫他有餘;凡沒有的,連他所有的也要奪去」。馬太效應指,大者恆大,資源與光環都會集中到那些早已有很多資源的產品身上

所以,如果你選擇的是一個大市場,會發生兩種事:

  1. 這個大市場裡面的用戶需求其實還是有差異,你的產品不夠專注,就無法打造讓人驚嘆的體驗,只有隔靴搔癢,無法留下印象。
  2. 有很高的機會這個大市場上已經有非常強大的大公司做為先行者了,由於馬太效應,後進者除非有特殊的價值主張,選擇了大公司沒有看到的市場當作主場,專注經營產品與用戶,做出差異,不然常常只有被輾壓的份。

誤區二、有用戶價值,但沒有市場價值

這是我曾犯過的一個錯誤,原本以為是個案,但在這些年我發現,原來有這個傾向的產品團隊還不少。

做為產品經理,我們都知道要專注於滿足用戶需求,但是這個「滿足」,能不能賣錢呢?滿足了以後,自然而然就能賣高價嗎?

其實不一定。我當年的情況是,我們希望打造一個新世代的監控產品,取代公司原有使用介面複雜、流程繁複的產品,當時我們做了很多用戶訪談,也解決了原本產品的許多問題,但是產品推出之後,卻賣不動!

事後發現其中一個原因在於,用戶雖然對舊系統抱怨連連,但是使用監控系統的用戶,其實不太能決定要用哪一套軟體,而「好不好用」,並不是公司採購的決策要素,對通路商而言,他們不願意多花資源做教育訓練,因此這個產品就變得「叫好不叫座」。

很多時候產品經理非常關注於「用戶」體驗,但是你關注的「用戶」到底是不是會付錢的「客戶」?

即使用戶與客戶是同一個人,你優化的這個體驗,是不是客戶決定要不要購買的關鍵因素?

之前曾聽過一個說法--賈伯斯非常關注要讓用戶拿到完美的產品,因此連電腦裡面的元件排列他都堅持要非常整潔有序,拆開電腦後不能一團亂,你會為此買單嗎?

我敬佩但我不會XD

其實我認為這是屬於Jobs個人的追求完美,用戶不會為了這個安排而多付錢,倒是這個「故事本身」,強化了賈伯斯對產品品質的堅持,這才是用戶會買單的主要因素。

誤區三:有市場價值,但營運與後勤系統無法配合,無法擴大

讓我們先從硬體產品來理解這個問題。產品設計完了,可以做出第一版樣品,「試產」也沒問題,但是就是無法「量產」,也就是大量生產會卡關,這就是無法擴大。

越是創新的產品,從試產到量產中間的不確定性就越大,所以你常會聽見有些產品「良率拉不上來」,意思就是在大量生產的情況下,設計上一些不穩定的因子被放大了,導致無法在產線上用一致的水平產出,而良率拉不上來,意味著有很多的報廢品,成本會大幅攀升,有可能做一台、賠一台,幾乎就是無法上市大量銷售的意思。

做軟體會有這樣的情況嗎?

也是會有的,有些軟體在關鍵技術上還未完善、還有大量技術債,或是在營運後勤流程還沒順暢的情況下,如果貿然大量上市,其實跟丟一顆炸彈到團隊中沒什麼兩樣!

這不只會造成客服與支援人力的負擔,也會佔據開發的資源救火,沒有時間開發新功能,對業務或行銷而言也會「不敢推」,越推只是引回更多的問題,而且原本的忠誠顧客可能反而因此流失,導致團隊長不大。但是堅持把產品做得太完美也會有問題,等一下的迷思我們會討論到。

另外有些營運流程會讓公司先消耗大量的現金流(例如需要先大量投入資金),或是接客製化專案的公司可能面臨「每個專案都能賺,但是每次專案都要重複客製化,無法累積到其他專案」的問題,這種情況公司業績要成長,就要額外投入大量的資源,否則就只能原地踏步了。

以上三種誤區,你的產品有沒有踩過呢?至少我是都踩過XD

接下來我們來討論三個迷思:

迷思一:只有60分的東西不會有人買單的

可能大家都記得,Jobs剛推出第一台iPhone時,他說蘋果「重新發明」了手機,但你知道第一代的iPhone,其實曾被媒體吐槽到不行嗎?

當時的iPhone有這些問題

  1. 雖然可以上網,但速度奇慢,開個網頁要花現在的幾十倍時間
  2. 只能綁約AT&T,但是訊號強度很弱
  3. 相機解析度200萬畫素,即使在當時都算是低的
  4. 「不能換電池但電量不足」也是常被詬病的點,自己換電池不是標配嗎?!
  5. 儲存空間也只有4G和8G兩個版本,甚至當年還沒有App store,無法安裝新應用程式
  6. 當年售價499美元(4G)以及599美元(8G),算是非常高價。

但就是這樣的產品,最後也賣了612萬台!

這樣的產品,為什麼大家還會買單,甚至現在iPhone已經成為智慧型手機的霸主了呢?

因為iPhone提供的「方便好用」、「品牌價值與身分認同」這些價值實在太明顯了,所以讓「果粉」願意忍受這些問題,再加上iPhone迭代速度快,很快推出更快、解析度更高、更順暢的新版本--2007年六月開始發售第一代、九月就把8G價格降下來、2008年2月推出16G版本的iPhone 2G、6月推出iPhone 3G,7月韌體也支援了app store,因此還是很快吸納了越來越多的用戶。

因此針對這個迷思,我會這樣回答:

  1. 要看產品生命週期在哪個階段:

如果這是個有巨大創新的新產品,還在導入期,市場上還沒有其他類似的競爭者可以同樣滿足顧客需求,那顧客的容忍度就會比較高,也就是「沒魚蝦也好」的想法。

但如果這個產品類型在市場上已經很成熟,有很多競爭者做得比你好,那推出個60分的產品絕對只會被詬病。如果當年Apple推出的是和Blackberry一樣,能上網、有鍵盤的手機,又有這麼多其他問題,只會貽笑大方。

Evonne Tsai

財金人,科技人,行銷人,商業思維學院產品課程主理人;十餘年產品行銷與管理經驗,商業思維學院社團:https://lihi1.cc/jC9rk; 官網:https://bizthinkers.com/hi ;Mail: evonnetsai417@gmail.com

Get the Medium app

A button that says 'Download on the App Store', and if clicked it will lead you to the iOS App store
A button that says 'Get it on, Google Play', and if clicked it will lead you to the Google Play store