[專案管理] 專案排程工具--真正的角色定位是什麼

用途與思維,比工具怎麼選擇、怎麼使用重要

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在Hahow產品經理職場課的課前問答中,有許多人詢問我是不是會教「排程工具」怎麼選、怎麼使用,其實我這次沒有規劃介紹特定工具,因為我發現無論使用什麼工具,「排程的用途以及溝通對象」,還有協作時,「專案成員是否願意跟你一起使用」,才是那個工具使用起來是否成功的要素。來分享一下我使用各種專案管理工具的經歷。

在我的PM生涯中,我使用過MS Project,Excel、Google表單的外掛甘特圖工具、Trello、Redmine、Jira……等族繁不及備載的工具。

這些工具可以分成兩種,一種是「排程型」,可以輸入任務的起始/結束時間,最後產出一張總表,可能還附有甘特圖,做為整個專案的概觀,如MS Project,Excel、Google表單的外掛甘特圖工具;

另外一種是任務型,可以「開單」指定任務以及結束時間給特定的人,同時可以監控任務所花的時間、任務是否已經完成,如Trello、Redmine、Jira(Redmine也能產出甘特圖,只是我還是習慣用它當作任務管理工具)。

還記得我一開始做行銷專案的時候,用excel列出所有代辦事項以及排程,那時最大的問題在於--沒有經驗,所以列不夠細,很多該做的事情沒有想到,時程與資源估計也不準,只能一個個去問,一個個摸索,然後慢慢展開細項,那時摸索得蠻痛苦的。

還好當時我的主管S姊盯得緊,不然我現在回想,照我這麼菜的排程與控專案方法(我比我要控的人還搞不清楚狀況......),第一個展覽專案應該早就滑掉了……,一個展覽公司投入上百萬以及眾多RD/Sales的資源,如果當時滑掉,我現在應該不在這裡了吧……

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但是當我第一個展覽(痛苦地)結案,開始規劃第二個展覽時,這份表就很好用了,經過第一個展覽的洗禮,這份表已經被我改得連他媽媽(就是我)都認不得,早就不是一開始規劃的樣子,項目超展開,一片雜亂,但至少該做的事情、大致的時間,都可以從表上查到,只需要根據第二個展覽稍微調整,規劃起來變得很順利,這是我自己生出來的排程2.0,依然是用Excel做的 ,我那時學會了兩件事:

  1. 專案排程是協助理解專案、思考行動步驟、預測投入的時間以及資源的重要工具,也是一個重要練習,而PM在自己展開專案、排出排程的過程中,就能逐漸培養全貌觀。在排程當中,若遇到窒礙難行的地方,可能就是你還沒想清楚,或是風險(不確定性)的所在。

2. 專案排程也是重要的歷史傳承文件。

  • 有許多專案項目不是全新的,而是之前辦過的活動,或是根據過往的基礎,修改既有東西的專案,這些專案要做的步驟以及需要的時間,和前一個專案是差不多的(例如上市前可能都有一些文件要更新,更新所需時間大多也差不多),如果我埋著頭做第一個專案,沒有排出排程,相信我在做第二個專案的時候,許多第一個專案踩過的坑、漏掉的項目,很容易再重複犯錯。
  • 更重要的是,如果之後有新人來到行銷部門,要交接我做的事情,若沒有之前的專案文件,他就必須重新摸索,犯跟我一樣的錯誤,這對公司來說是蠻大的資源浪費(或是你可能就離不開專案,無法升遷或做新的案子)。

關於協作

有人問我,有沒有「適合協作」的專案排程工具,我年少(?)時也這麼想過,而且隨著專案的scope越來越大,協作部門越來越多,甚至到了華碩接了硬體專案,我也曾用MS Project做出超精美的project timeline,然後希望和各部門一起執行這份計畫,但實際上會有幾個問題:

  • 沒人看,PM也不應該期待大家自己去看那份timeline,期待各部門時間到就產出東西給你(遇到這樣的協作部門是自己賺到,不能當作常態阿~)。大部分情況下,最後在看的只有PM自己,自己再去追對應的部門,讓他們知道什麼時候必須產出什麼東西。
  • 即使對方願意看,和其他部門協作時,其實不可能給大家看同一份timeline,因為PM會對各部門抓buffer緩衝時間,例如手中的死線是6/30,但會壓RD 6/25就得做完,這緩衝當然不能被對方知道,不然會在規劃的時候直接被用掉,把時程排到6/30 XD,這樣就變成要分「內外帳」,維護兩份timeline,一個是有buffer的,一個是沒buffer拿來逼他們的 (寫完這篇我之後是不是就無法在RD面前立足了……),最後我就不再分享timeline,而是直接拿死線去push
  • 由於專案scope大,很容易有變動,一有某個項目延遲,有超多地方要更新,最後發現花最多時間是在改計畫,而不是在「控管、執行計畫」,覺得本末倒置
  • 那這份精美的專案排程,可以拿給老闆報告用嗎?老闆怎麼可能看這麼細的東西,最後還是要另外整理報告給老闆,只列出大的Milestone以及進度/風險讓他知道。

到最後就會覺得,最後還是只有我自己一個人看,自己做這麼美,每次有變動又要花很多時間調整,到底在忙什麼呢?

而我那時已經在身經百戰中,培養出很強的控專案能力了,即使沒有MS Project,基本上一個專案中,那個任務可能風險最高,項目有變動要針對哪些項目一起做調整、怎麼調整,在我心中已經有一個基本的藍圖,手上的專案排程主要是一開始協助我將案子想清楚,做出基本預估之後,看看離目標是不是有距離,然後之後在執行時,協助我不要遺漏的「check list」而已。

逐漸地,我的專案排程,從一開始的極簡風(無法將任務拆解得夠細),到中間曾經有精美華麗過,到後面又洗盡鉛華,回到Excel就搞定的樣貌。

只能說這就是「見山是山、見山不是山、見山又是山」的境界吧?但如果沒有一開始的瘋狂調整,也許我對專案項目之間的優先次序、有變動時,對應的調整與執行,都不會這麼熟悉,只能說中間那段還是得走過痛過阿!

另外我當時也嘗試導入任務型的專案管理工具,在第一間公司很成功,RD的小leader有在幫忙盯,所以在回覆速度、完成度上面都追蹤得不錯,但是當我到了華碩,或是現在的電商,也想導入一樣的工具時,發現儘管跟大家介紹後,大家都覺得很方便好用,躍躍欲試,但是試了沒幾天就放水流了……,原來大家還是習慣PM直接殺到眼前呀!(茶)

這也是這些專案協作工具的「網路效應」吧!一開始很難推動大家都使用,但團隊中若只有少數人使用,這工具就沒什麼用,但是當大家都在用的時候,那就很難捨棄了,我當時在兩家公司都難以推動網路效應的巨輪,最後自己也沒在用了orz。

我那時學到的是:

  1. 專案「協作工具」,要其他部門也願意跟你協作才有用,但是要改變個人的習慣真的非常困難,要推協作工具,要「由上而下」比較容易,部門主管或是小leader要買單,而且願意用一樣的工具監控執行狀況,「上行下效」才會有用
  2. 專案排程不是終點,不是排出來就結束了,重點是各項目之間的相對關係,還有某項變動之後,其他項目要如何跟著調整,並落實在執行上面。如果你還無法掌握這些項目之間的關係,那老老實實排出一個可視化的甘特圖,去觀察項目之間的關係,時時做對應的調整,可以訓練控專案的手感,也可以確保變動發生時不掉球,但如果已經在執行上可以快速調整,我真的會建議反璞歸真,不要讓做計畫、調整計畫的時間,比執行計畫的時間還要多,那就本末倒置了

面對頻繁變動的專案,之後公司就導入敏捷了,我彷彿看到了新世界阿!但我還是會在開發端跑敏捷開發時,將其他部門的溝通、合作項目、產品發表前準備等等事項,排出專案排程,做為我的檢查清單。

總之,我認為對一個產品經理來說,「排出專案排程」,只是專案管理的「開始」,而不是全部,他是一個預估、綜觀,以及跨部門溝通的基礎,但也要接受它可能不停調整、變動。

他的角色應該是:

  1. 任務清單、優先順序以及預估資源(包含人力以及時間)的概觀
  2. 專案進度控管與風險應變控管工具
  3. 溝通工具
  4. 歷史傳承工具

專案管理「工具的使用」真的不是最重要的點,更重要的是這些「用途」,你怎麼利用專案排程,讓你更熟悉專案細項、更能預估投入資源、更能辨識風險、處理風險,還有和你合作的人是不是也願意用一樣工具與規則和你合作,最後,怎麼讓下一個做類似專案的人,不用踩你踩過的雷。當然工具用得順手很重要,但focus在工具之前,先focus在你怎麼思考你的專案吧!

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財金人,科技人,行銷人,商業思維學院產品課程主理人;十餘年產品行銷與管理經驗,商業思維學院社團:https://lihi1.cc/jC9rk;Hahow課程:https://hahow.in/cr/iwanttobeapm ;Mail: evonnetsai417@gmail.com

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