[專案管理] 專案排程工具－－真正的角色定位是什麼
用途與思維，比工具怎麼選擇、怎麼使用重要
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在Hahow產品經理職場課的課前問答中，有許多人詢問我是不是會教「排程工具」怎麼選、怎麼使用，其實我這次沒有規劃介紹特定工具，因為我發現無論使用什麼工具，「排程的用途以及溝通對象」，還有協作時，「專案成員是否願意跟你一起使用」，才是那個工具使用起來是否成功的要素。來分享一下我使用各種專案管理工具的經歷。
在我的PM生涯中，我使用過MS Project，Excel、Google表單的外掛甘特圖工具、Trello、Redmine、Jira……等族繁不及備載的工具。
這些工具可以分成兩種，一種是「排程型」，可以輸入任務的起始／結束時間，最後產出一張總表，可能還附有甘特圖，做為整個專案的概觀，如MS Project，Excel、Google表單的外掛甘特圖工具；
另外一種是任務型，可以「開單」指定任務以及結束時間給特定的人，同時可以監控任務所花的時間、任務是否已經完成，如Trello、Redmine、Jira（Redmine也能產出甘特圖，只是我還是習慣用它當作任務管理工具）。
還記得我一開始做行銷專案的時候，用excel列出所有代辦事項以及排程，那時最大的問題在於－－沒有經驗，所以列不夠細，很多該做的事情沒有想到，時程與資源估計也不準，只能一個個去問，一個個摸索，然後慢慢展開細項，那時摸索得蠻痛苦的。
還好當時我的主管S姊盯得緊，不然我現在回想，照我這麼菜的排程與控專案方法（我比我要控的人還搞不清楚狀況......），第一個展覽專案應該早就滑掉了……，一個展覽公司投入上百萬以及眾多RD/Sales的資源，如果當時滑掉，我現在應該不在這裡了吧……
但是當我第一個展覽（痛苦地）結案，開始規劃第二個展覽時，這份表就很好用了，經過第一個展覽的洗禮，這份表已經被我改得連他媽媽（就是我）都認不得，早就不是一開始規劃的樣子，項目超展開，一片雜亂，但至少該做的事情、大致的時間，都可以從表上查到，只需要根據第二個展覽稍微調整，規劃起來變得很順利，這是我自己生出來的排程2.0，依然是用Excel做的 ，我那時學會了兩件事：
- 專案排程是協助理解專案、思考行動步驟、預測投入的時間以及資源的重要工具，也是一個重要練習，而PM在自己展開專案、排出排程的過程中，就能逐漸培養全貌觀。在排程當中，若遇到窒礙難行的地方，可能就是你還沒想清楚，或是風險（不確定性）的所在。
2. 專案排程也是重要的歷史傳承文件。
- 有許多專案項目不是全新的，而是之前辦過的活動，或是根據過往的基礎，修改既有東西的專案，這些專案要做的步驟以及需要的時間，和前一個專案是差不多的（例如上市前可能都有一些文件要更新，更新所需時間大多也差不多），如果我埋著頭做第一個專案，沒有排出排程，相信我在做第二個專案的時候，許多第一個專案踩過的坑、漏掉的項目，很容易再重複犯錯。
- 更重要的是，如果之後有新人來到行銷部門，要交接我做的事情，若沒有之前的專案文件，他就必須重新摸索，犯跟我一樣的錯誤，這對公司來說是蠻大的資源浪費（或是你可能就離不開專案，無法升遷或做新的案子）。
關於協作
有人問我，有沒有「適合協作」的專案排程工具，我年少（？）時也這麼想過，而且隨著專案的scope越來越大，協作部門越來越多，甚至到了華碩接了硬體專案，我也曾用MS Project做出超精美的project timeline，然後希望和各部門一起執行這份計畫，但實際上會有幾個問題：
- 沒人看，PM也不應該期待大家自己去看那份timeline，期待各部門時間到就產出東西給你（遇到這樣的協作部門是自己賺到，不能當作常態阿～）。大部分情況下，最後在看的只有PM自己，自己再去追對應的部門，讓他們知道什麼時候必須產出什麼東西。
- 即使對方願意看，和其他部門協作時，其實不可能給大家看同一份timeline，因為PM會對各部門抓buffer緩衝時間，例如手中的死線是6/30，但會壓RD 6/25就得做完，這緩衝當然不能被對方知道，不然會在規劃的時候直接被用掉，把時程排到6/30 XD，這樣就變成要分「內外帳」，維護兩份timeline，一個是有buffer的，一個是沒buffer拿來逼他們的 (寫完這篇我之後是不是就無法在RD面前立足了……)，最後我就不再分享timeline，而是直接拿死線去push
- 由於專案scope大，很容易有變動，一有某個項目延遲，有超多地方要更新，最後發現花最多時間是在改計畫，而不是在「控管、執行計畫」，覺得本末倒置
- 那這份精美的專案排程，可以拿給老闆報告用嗎？老闆怎麼可能看這麼細的東西，最後還是要另外整理報告給老闆，只列出大的Milestone以及進度／風險讓他知道。
到最後就會覺得，最後還是只有我自己一個人看，自己做這麼美，每次有變動又要花很多時間調整，到底在忙什麼呢？
而我那時已經在身經百戰中，培養出很強的控專案能力了，即使沒有MS Project，基本上一個專案中，那個任務可能風險最高，項目有變動要針對哪些項目一起做調整、怎麼調整，在我心中已經有一個基本的藍圖，手上的專案排程主要是一開始協助我將案子想清楚，做出基本預估之後，看看離目標是不是有距離，然後之後在執行時，協助我不要遺漏的「check list」而已。
逐漸地，我的專案排程，從一開始的極簡風（無法將任務拆解得夠細），到中間曾經有精美華麗過，到後面又洗盡鉛華，回到Excel就搞定的樣貌。
只能說這就是「見山是山、見山不是山、見山又是山」的境界吧？但如果沒有一開始的瘋狂調整，也許我對專案項目之間的優先次序、有變動時，對應的調整與執行，都不會這麼熟悉，只能說中間那段還是得走過痛過阿！
另外我當時也嘗試導入任務型的專案管理工具，在第一間公司很成功，RD的小leader有在幫忙盯，所以在回覆速度、完成度上面都追蹤得不錯，但是當我到了華碩，或是現在的電商，也想導入一樣的工具時，發現儘管跟大家介紹後，大家都覺得很方便好用，躍躍欲試，但是試了沒幾天就放水流了……，原來大家還是習慣PM直接殺到眼前呀！（茶）
這也是這些專案協作工具的「網路效應」吧！一開始很難推動大家都使用，但團隊中若只有少數人使用，這工具就沒什麼用，但是當大家都在用的時候，那就很難捨棄了，我當時在兩家公司都難以推動網路效應的巨輪，最後自己也沒在用了orz。
我那時學到的是：
- 專案「協作工具」，要其他部門也願意跟你協作才有用，但是要改變個人的習慣真的非常困難，要推協作工具，要「由上而下」比較容易，部門主管或是小leader要買單，而且願意用一樣的工具監控執行狀況，「上行下效」才會有用
- 專案排程不是終點，不是排出來就結束了，重點是各項目之間的相對關係，還有某項變動之後，其他項目要如何跟著調整，並落實在執行上面。如果你還無法掌握這些項目之間的關係，那老老實實排出一個可視化的甘特圖，去觀察項目之間的關係，時時做對應的調整，可以訓練控專案的手感，也可以確保變動發生時不掉球，但如果已經在執行上可以快速調整，我真的會建議反璞歸真，不要讓做計畫、調整計畫的時間，比執行計畫的時間還要多，那就本末倒置了
面對頻繁變動的專案，之後公司就導入敏捷了，我彷彿看到了新世界阿！但我還是會在開發端跑敏捷開發時，將其他部門的溝通、合作項目、產品發表前準備等等事項，排出專案排程，做為我的檢查清單。
總之，我認為對一個產品經理來說，「排出專案排程」，只是專案管理的「開始」，而不是全部，他是一個預估、綜觀，以及跨部門溝通的基礎，但也要接受它可能不停調整、變動。
他的角色應該是：
- 任務清單、優先順序以及預估資源（包含人力以及時間）的概觀
- 專案進度控管與風險應變控管工具
- 溝通工具
- 歷史傳承工具
專案管理「工具的使用」真的不是最重要的點，更重要的是這些「用途」，你怎麼利用專案排程，讓你更熟悉專案細項、更能預估投入資源、更能辨識風險、處理風險，還有和你合作的人是不是也願意用一樣工具與規則和你合作，最後，怎麼讓下一個做類似專案的人，不用踩你踩過的雷。當然工具用得順手很重要，但focus在工具之前，先focus在你怎麼思考你的專案吧！
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