從第一天就開始激勵
我從跨國領導者培訓學到的事情與體悟
上週到泰國參加培訓，這個課程是針對公司七個國家主管階層的人，特別設計的管理人才培訓，共有兩天的課程，我從課程中學到許多東西，在這裡和大家分享。（BTW菲律賓人的英文真的超好的！）
第一天的培訓，由一個問題開始：如何設計一個好的「新人著陸（on-boarding）流程」，也就是一個新人剛進公司時，你要怎麼讓他／她更快進入狀況？
雖然這個流程非常重要，但是這感覺是一個HR要考慮的流程？但訓練講師希望我們以自身的經驗出發，思考包含HR確認錄取這個人之後，直到之後新人到職、上手的整體流程，先列出自身經驗與到職的印象，再討論一切可以再怎麼樣改進，之後我們會明白為什麼要討論這樣的流程。那就讓我們開始吧！
討論：如何設計一個好的新人上手流程？
一開始雖然方向不太明確，大家想到什麼就講什麼，但可能因為討論的夥伴們都是各國的領導人才，其實運作起來很有效率，很快就收斂了，大家也很有自己的想法，蠻有趣的，而且會發現大家的思考方式的不同。
例如我是先針對流程拆解，思考一個人在流程中會遇到的事情、完成的任務，再思考怎麼做，例如從一個新進員工確定錄取之後，他可能需要知道入職的一些資訊，關於工作內容以及組織架構、Key man的一些資訊，列出哪些資訊要提供給他？他心中可能有什麼擔憂，要如何解決？……等等，列出總共有哪些流程與目標，越細越好，再一個個討論這個流程應該有什麼體驗，要得到什麼結果，算是「由下往上」的思考法。
但另外一種同事的思考流程，是從「目標與分類」開始思考，他／她會說：我覺得應該從三個目標來看：「讓他熟悉人」、「讓他熟悉事」、「讓他熟悉自己在組織中的定位與發展」，然後開始討論，要讓他熟悉人，該怎麼做？提供組織架構圖、Key man介紹……，要讓他熟悉事，需要找誰跟他介紹公司流程與目前業務？要讓他熟悉自己在組織中的定位與發展，包含要怎麼讓他知道自己的KPI，短期他被期待做到什麼事情，可以有什麼樣的資源讓他完成，未來他可以怎麼自我成長？這算是「由上而下」的思考法。
我對這種思考方式也非常佩服，目標導向的做法，找出解法的速度會很快，也會讓priority變得很清楚，雖然沒有全部流程的綜觀，可能會遺漏一些直覺沒「想到」的項目，但是對一開始專案開啟與發想，抓出重點項目，且明白執行目的，會是很有幫助的做法，學到了！未來我在嘗試解決一個問題的時候，就可以嘗試從兩種角度切入思考，可以得到不同的視野，這是我第一個收穫。
討論的過程中其實我就逐漸瞭解為什麼講師要我們討論這個主題了，這個主題的確非常適合主管培訓，因為這樣的思考過程，包含了「主管對下屬的觀察細微程度與再議」、「對人的管理與coaching方法」，還有「對公司流程的瞭解與優化想法」三個層面，我覺得蠻不錯的，可以嘗試自我練習，或是拿來做主管的面試題目(誤)。
對公司流程的瞭解與優化想法，我認為大家都非常強大了，畢竟已經身經百戰，對「事」的處理已經很強大，但是更有經驗的領導者，把「人」放得更重要，他們會去思考一個員工的處境、分出員工在意的事物，然後用不同的方式對待有不同需求的人。
例如有個新加坡的同事在提出意見時，只說：「We need to motivate this people from the day 1.」，我們要從上班第一天，就激勵這個人 。
可能有些主管認為，好的員工不需要激勵，自己就能找到動力，但是她認為一般人在進入一個新的環境時，都是忐忑不安，同時希望能快速上手，一展長才，但是若這個人無法得到適當的支援與引導，就很容易在種種的挫折感當中逐漸消磨熱情，或是認為自己努力的事情並不受到重視，而感到迷茫。因此激勵這件事情，在新員工身上就要開始下功夫。
然後這個說法正中訓練講師的下懷，他其實更希望我們思考「人」的層次，因為「人」的感覺，比流程更加重要，也是一個人能不能快速上手的關鍵。
尤其講師強調，現實來看，我們錄取一個新人的成本是非常高的，首先要經過海一般的履歷篩選，一面、二面，瞭解這個人，對內／對外討論薪資結構與工作內容，還有各種到職安排，還要接受這個人剛開始工作時的摸索期，要花時間帶他／她，同時，錄取這個人也代表放棄其他人，要負擔機會成本。
我們花了這些成本，如果這個人很快就離開了，或是在工作上無法發揮原有的能力，這些投入就變成很大的浪費，加上一個人在到職初期是最有動力，學習力最強的，若是能保持這個動力，讓他／她更快做出貢獻，找到自己在組織中的定位，是投資報酬率最高的事情。
於是我們的討論就帶到了「激勵」這件事－－怎麼樣會讓你感到被激勵？
（大家不妨可以停下來想一下，什麼可以激勵你？）
什麼可以激勵你？
有人說工作上的成就感、被自己認同的主管讚賞或交付大事、做大事、錢很多、升遷、感受到自己的成長、和同事與團隊一起努力，工作氣氛好、公司發展好帶來的榮譽感……
（聽到大家分享到一半，突然驚覺，好像一個人缺什麼就會提出什麼，因為大家舉的例子都是反例XDD）
討論之後，講師總結激勵的元素，雖然看起來有很多原因，但其實可以總結為「GAME」這個字，包含：
G：Growth，自我成長、感受到自己的進步，或是職位上有升遷，接受新的挑戰
A：Achievement，成就感，完成了一些重要專案，或是得到主管、他人的認同，帶給自己的成就感與滿足感
M：Meaning，意義感，做的事情對公司或是社會有貢獻的意義感、「正在做出一個了不起的產品」的意義感、幫助下屬成長的那種「媽媽看到小孩成長有感」（？）
E：Enjoyment，工作條件（包含薪資，不過講師認為，與其說是薪水多寡激勵一個人，不如說是「更美好的生活」激勵一個人去追求）、工作環境，或是與同事合作、相處帶來的快樂
這四項應該是所有人在職涯發展上都會在意的點，只是每個人追求的比重不同（原來對職涯的各種追求與思索，到頭來只有四個關鍵字！你在意的是什麼呢？）。
而一個領導者應該思考一個員工在意什麼，自己又能怎麼提供支援，或是反過來，盡量減少讓員工覺得被「反激勵」的因素，例如只在意員工是否完成daily work，沒有讓員工知道他的職涯是否有進一步成長進步的空間，他又要如何努力，久而久之員工可能失去「自我成長」的激勵，同時daily work可能也無法帶來太多成就感與意義感，熱情就很容易被消磨。
這也讓我想起之前曾有個老闆跟我說過的一句話：要激勵員工有一個最簡單的咒語－－「謝謝你」，而且如果能進一步闡述「謝謝他，因為你完成了xxx，讓我或公司可以ooo」，會更有效力。因為這句話包含了你對員工能力的認同（成就感與自我成長），而且你重視他所做的事情（意義感），也讓他覺得自己「有幫到你與公司的忙，有所貢獻」（成就感與意義感），所以這句話魔力非凡。
（但實際要講出來真的很難啊！講得出謝謝你，但是要講出後面那一長串會很彆扭害羞，有人在職場上很常這樣講，或是主管會這樣對你說的嗎？跪求不害羞方法）
接著，我們討論到「如何幫助下屬成長」，重點在於幫助下屬解決問題、找到答案，但並不是直接告訴他該怎麼做，因為這樣員工無法自己思考，也難以從自己找出答案的過程中，獲得成就感以及成長感。
如何引導下屬找出解決方案？
講師認為可以用問問題的方式，引導下屬，而問問題的方法，再度總結成了四個字－－G.R.O.W：
G(Goal)：你想要達到的目標是什麼？想解決的問題是什麼？為什麼是這個目標？
R(Reality)：目前的情況怎麼樣？問題有多嚴重，需要什麼時候解決？造成問題的原因可能是什麼？要達到目標，我們手上有什麼資源？和那些部門有關係？有哪些客觀條件或環境因素？
O(Options/Obstacle)：目前有哪些可能的解法？這些解法可能有哪些阻礙，讓你躊躇不前？還有沒有更好的做法？
W(Way to go)：你打算怎麼做？Plan A是什麼、Plan B是什麼？時程規劃是什麼？需要我什麼支援？
這四種問題並沒有一定的詢問次序，而是要看當時的情況調整，例如很常見的問法是先瞭解現況，再討論目標，或是主管想先聽下屬打算怎麼做，再瞭解他／她還研究了哪些其他解法等等。
然後我們嘗試做Role play，一人負責角色扮演主管，一人扮演反映問題的下屬，主管必須盡量用問問題的方式，瞭解下屬目前遇到的狀況，並協助他／她找出解法，另外還有一個觀察者，負責記錄對話的過程，以及觀察兩人的互動。
我的角色是觀察者，這是一個很有趣的角色，你會發現雖然剛剛兩個人才學過了這個理論，但實際run起來，兩個人看似有在「對彼此說話」，但其實根本沒有在「對話」XD
主管很容易不停給建議－－雖然是以問問題的形式，而下屬很容易不停講自己的難處，沒有嘗試想出解法。
例如主管在快速瞭解問題之後，就會開始問，你試過A做法嗎？為什麼不？試過B作法嗎？為什麼不？B做法不行有沒有可能是因為XXX呢？非常引導式地想得出自己心中既有的答案XD。
而下屬很容易就會一直強調「因為xxx所以做不到、因為ooo所以沒辦法」，都在嘗試反駁主管，證明自己真的很有難處，自己也沒辦法，而非努力要找到解法。最後我們這組兩個人的結論是，好吧這件事好像沒解法。
在事後檢討時，我們認為主管如果只有一直單方面問問題，會有一種咄咄逼人的感覺，更不用說是不停詢問「你試過這個嗎？你有沒有想過那個？」，這會導致下屬覺得被挑戰，而非被輔導，而激起反抗的心，反而努力想證明「自己真的有許多困難無法解決」。主管應該要在建立「同理心與互信」的基礎之後，再用問問題的方式和下屬一起找出解答，整個coaching過程與結果才會更有意義。
所以學了再多理論，還是做不好coaching呀！持續的觀察、反思、對話、調整，才是能讓自己coaching能力更加進步的方法。
以上就是我收穫滿滿的培訓內容，特地飛到泰國不虛此行阿（即使錢包還被扒！）也很高興能和大家分享！
（寫完文章送出之後發現Medium只存檔到一半G.A.M.E那邊，差點揍穿電腦螢幕！但也只能含著眼淚重寫……）
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