接到一個模糊的需求時,該怎麼處理?

面對需求,要先思考什麼、釐清什麼,怎麼去設計一個合理的解法呢?

如果今天老闆突然說:Evonne啊!現在CRM顧客關係管理的概念很紅,我們來設計一個手機會員集點的app吧!

如果你是PM,你會怎麼設計,怎麼執行這個專案?

這是我在線上課程出給學生們的作業,在批改這些作業的時候,我發現很有趣的事--其實從這份作業,可以大概看得出一個PM的等級,跟大家分享我的觀察。

Level 1 PM:直接跳到執行階段,列出要做的功能1/2/3,但沒有脈絡

Level 2 PM:還是從執行階段開始,但是思考脈絡會依循使用者流程一步步規劃下來,從購買、註冊、集點、兌點、退貨時退點、點數到期的處理等等,一般這種等級的PM應該就是有受到幾個專案的洗禮,能考慮到一個產品需要考慮的基本面向了

Level 3 PM:會先做「現況分析與假設」再規劃產品功能。他們會說,老師提供的資訊不完整(嘿嘿我是故意的,老闆一開始許願的時候資訊也不會完整的XD),所以他們假設情況是A,目標用戶是什麼樣子,這些人可能面對什麼樣的情境,這時的需求可能是XXX,他們會怎麼往下規劃,如果是情況B,他們又會怎麼規劃

Level 4 PM:更關注目標、衡量指標以及行動方案之間的關聯性,其實就是我們一再推廣的「商業思維」。

這說起來簡單,事實上Level 2和Level 3的PM,都知道要提到「目標」,但他們雖然提到目標,卻對目標只是個模糊的定義,目標就成為一個虛設的神主牌了。

例如Lv2 和Lv3的PM會說--會員集點計畫的目標是「促進更多消費,賺取利潤」,看似合理,但仔細想想你會發現,「促進更多消費,賺取利潤」,這句話其實涵蓋了許多不一樣的需求,「更多消費」指的是「更高的客單價」,還是「更多次的消費」?「賺取利潤」也可以再釐清,是利潤率要提升,還是利潤總金額提升?為什麼集點可以賺取更多利潤,因為可以帶來更多回頭客甚至VIP客,減少獲客成本嗎?還是因為客單價提高,增加既有的客戶消費?還是因為集點用戶的消費數據可以幫助更精準推商品給用戶,減少廣告成本?

沒有確切定義要達到的效果,也沒有「評估是否達到目標」的指標,這個目標就失去了意義。

目的真的有這麼重要嗎?當然重要,不同的目的會影響到不同的機制設計 ,光是「集點」這件事,各家有不同的做法,背後的目的都不同,例如:

  • 更高的客單價:例如小七一開始77元一點,鼓勵客戶湊到77元,超過77元,每35元再集一點,但全家的金額較低,60元一點,背後思維是什麼?(現在金額好像變了?很久沒集了)全聯之前是一百元3點福利點,鼓勵湊到一百元,而且一次損失三點讓人比較心痛(好的就是歐巴桑我)
  • 更多次的消費:例如飲料累積十杯送一杯,或是這次消費回饋可以下次消費時折抵
  • 更多忠誠VIP客:例如星巴克的綠星/銀星/金星等級制,生日月份還有壽星優惠,而且星巴克是組合技,35元才一點星星,以星巴克的客單價來看,大概就是會抉擇大杯要不要改點特大杯這樣
  • 創造高黏著度的生態圈:這跟公司的商業模式有關,做「平台」的業者,會希望盡量將交易留在自家平台上,以吸引更多買賣家加入,例如街口回饋的街口幣、Line Pay提供的Line Point,這些幣都只能在使用街口或Line Pay的商家使用

我認為這就是「解決問題」的能力,而要真正解決一個問題,達到目標,需要的是商業思維。

所以,面對一個模糊的需求,到底要先思考什麼、釐清什麼,怎麼去設計一個合理的解法呢?我自己的解決框架是這樣的,分成分析與探索階段,以及執行階段,各三個步驟,共六個步驟。

這篇文章只先討論腦中的思考模式,不包含中間以及後續的對外溝通,例如老闆堅持「我就是要做集點app!」這種情況XD

我把整個方法手繪成這張圖做為參考(真的不是要炫耀雙十一買的Surface Pro XD)(有沒有人能建議將手繪或手寫字完美數位化的工具orz)

分析與探索階段

Step 1: 確認提出這個需求的目的或背後的動機

老闆突然要做集點,到底遇到什麼問題,或是他想解決什麼問題?例如他想集點的原因他有稍微提到,要做「CRM」(顧客關係管理),他要做這個是為什麼,為什麼做CRM他直接連結到集點?有沒有什麼方法能更符合他的目的?

假設老闆想做的原因是,他聽到行銷團隊說,沒有經營會員導致顧客回購率低,可以用集點來解決,我會進入第二階段:確認事實與現況

Step 2: 確認事實與現況

可以問三個問題--

a. 這個問題是真的嗎?--回購率現在是多少,怎麼算出來的?這真的低嗎?怎麼樣判斷出「低」這個結論?再進一步細分客群,那些客群回購率高/低?會不會目前的回購率是正常值,不是個迫切需要改進的問題?例如旅行社出國旅遊的客人回購率可能很低,但原因可能不是對旅行社沒忠誠度,而是一般人出國旅遊的頻率本來就很低,如果你的回購計算區間沒拉好,可能大部分客人都沒回購XD

b. 商業影響大嗎?--回購率低,對商業的影響是什麼?當然我們知道回購率高很好,但從商品與公司業務的屬性來看,回購的影響有多大?是否要花資源衝回購率,或是有其他更有價值的事情要處理?例如以公司業務剛萌芽的階段,應該先衝新客數?

c. 問題的根本原因是什麼?能真正解決問題嗎?老闆要的「集點」真的可以增加回購率嗎?回購率低會不會是因為產品體驗差,所以集點也救不了?

要判斷這些,常常許多資訊是不足的,需要質化(訪談)以及量化(數據)的方法,先做假設,加上邏輯思考去驗證。

其實我發現,越是會解決問題的人,越會花很多時間在釐清「阿現在到底是發生了什麼事?」「大家眼中的問題到底長怎麼樣?」,而越是菜鳥,越是會直接接受問題以及假設,甚至接受非事實的「他人觀點」(例如顧客說產品太貴就回頭爭取折扣),埋首去解決問題、使命必達,卻不知在瞎忙什麼。

我自己之前也常這樣,尤其常會跳過a. b. 驗證,別人求救就拚命協助解決,客戶說十萬火急就跳起來火力全開,救了火沾沾自喜覺得只有自己能解決問題,最後發現自己拚命去救的,是一堆無人在意的稻草,甚至是本來就要燒掉的垃圾。

Step 3. 清楚的目標以及衡量指標

當你確定回購率低真的是問題,或者是「有價值」的需求,值得去解決,就可以開始設立優化目標,不要訂定「客戶忠誠度增加」這樣的目標,因為一點都不具體,你也無法衡量是否成功,更好的目標訂法是:oo區間的回購率要增加到xx%,什麼時候驗收結果。這個目標包含了具體的衡量區間,還有「知道自己到底有沒有達成目標」的具體衡量指標。

可以用SMART原則來衡量你的目標:

S: Specific(明確)

M: Measurable(可衡量)

A: Achievable(可達成)

R: Relevant(相關)

T: Time-bound(有時限)

如我上面說的,很多人提到目標,只是拿來當神主牌用,而不是真正釐清目標、衡量指標,以及行動的關聯性,很多時候是先射箭再畫靶,都想好解法了,才「找出」一個目標,這個目標就會模糊不清,解法的成效也難以衡量。

應該要訂定出一個具體目標之後,再往下找「能達到這個目標的路徑」。這個時候才是「解法」(deploy)階段,在前面都是「探索」(discovery)階段。

執行階段

Step 4. 找出「達到目標的各種可能路徑」,也就是解法

這個時候才開始想解法,而且一開始老闆許願的集點對回購率來說,根本不是唯一解阿~~就算要集點,如我之前提到的案例,「怎麼集」也是個重點,需要扣緊目標做設計。

想解法時有幾個重點:

a. 先發散再收斂

一開始先open minded接受所有可能,也可以從使用者觀察、訪談或數據中找靈感,後面再用可行性與損益比做篩選,才不會讓好點子一開始就被埋沒

b. 各種解法收斂時,列出好/壞處做可行性分析、損益/成本效益比較

例如為了增加回購率,可以用集點的方式,消費一元集一點,一點等於一元,下次消費時全額折抵(這等於是買一送一),也可以用集點,但是是一次交易一點,集十點換一個限量贈品(就看贈品吸引力以及成本了,小七當年用Hello Kitty磁鐵捲起蒐集旋風就是個經典案例),也可以用「老客戶回饋五折」活動,這些方案都有成本和效益,需要估計之後拿出來比較

c. 記得分析這個解法對「其他指標」的影響

例如你可能選了一個解法--「老客戶五折大促銷」,對回購率可能有幫助,但是對銷售毛利率可能很傷呀~又或者他鼓勵了既有客戶拆單購買(原本要買兩樣,結果買了一樣之後再用老顧客優惠買第二樣),所以客單價大降~所以做損益比時不只要看解法本身的成本與效益,還要考慮對外部或其他指標的影響。至於怎麼思考到這麼深,只能說靠經驗了,這就是為什麼PM的產業經驗很重要。

Step 5:排定優先順序與「組合技」

解法有很多,有些是長期解,有些是短期解,有些好處大成本也大.有些很好執行但影響很小,這些在前面損益比分析時有先思考過了,前面的解法都做嗎?先做哪一個?還是做長期解法的同時安排幾個短期解?可不可以先作部分或是先做個實驗驗證?資源要怎麼調節?這裡可以進一步規劃。

Step 6:制訂與執行專案管理計畫

也就是一個PM關注的資源、利害關係人、專案執行的時間軸等等的專案管理計畫;不錯的PM在這個階段會進一步關注「風險」,預先設想可能的風險並提早預防。

有沒有發現我到後面越寫越短?因為我發現大部分的人對step 4–6的「執行」階段,都有一點基本觀念了,也就是「會做事」,但針對前三個步驟的「分析與探索」階段,也就是「做對事」,所花的時間以及經歷,卻差別很大,越是老鳥與會解決問題的人,越會關注前三個階段,前面都想清楚了,才會再往下確保執行計畫符合目標、有解決到正確、有價值的問題,這樣才能確保珍貴的資源能做最有效的利用。

再看一次這個流程,你覺得是困難還是簡單呢?

如Gipi說的,過往許多人可能很少被要求要為商業成果負責,所以大多圍繞著時程、需求等面向思考,很少想到商業的整體,但老闆要的通常都是最理想的商業結果與目標。

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Written by

財金人,科技人,行銷人,商業思維學院產品課程主理人;十餘年產品行銷與管理經驗,商業思維學院社團:https://lihi1.cc/jC9rk;Hahow課程:https://hahow.in/cr/iwanttobeapm ;Mail: evonnetsai417@gmail.com

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