柯達：眼看他樓塌了（下）
這篇文章是柯達崩壞史的下集，有點拖稿，因為實在很難寫啊！我在蒐集許多資料並思考之後，做出來的結論與傳統「柯達轉型至數位失敗」有些不同，還請各位指教。
上集請看：
我在找各種資料時看到一個有趣的軼事，先跟大家分享：柯達怎麼報復富士的洛杉磯奧運奇襲呢？他們出資贊助參加1988年漢城奧運的「日本代表團」，這......很了解怎麼羞辱日本人XD。
之後柯達還花費100萬美元，特地買了一艘飛行船，畫上醒目的柯達標誌，在日本城市上空整整飛行了3年，還特別挑釁地在東京富士總部的上空來回盤旋，導致日本輿論界紛紛指責富士丟了日本人的臉(日本人的歸因邏輯讓人黑人問號……而且怎麼這麼愛指責日本人丟日本人的臉……)。
然後為了挽回聲譽，富士付出2倍於柯達的代價，專門從歐洲調回富士的飛行船，在東京上空作了兩個月的飛行。（有錢人的打架法也真是特別）
其實，在這兩家公司扭打成一團時，真正的敵人在行業外呀！
上集講到導致柯達注意到數位化的趨勢，卻推出匪夷所思的photo CD，外聘摩托羅拉前CEO費雪推行改革時，又受到龐大的組織慣性阻擋，最後2009年大裁員，2010年費雪離職。換成卡普上台。
其實積極搶攻軟片市場的富士軟片，也面臨了同樣的危機，出現上百億日圓的營業損失。以下也會提到富士的轉型策略，但因為文章重點是柯達，富士的部分不會著墨太多。
卡普的策略：掌握所有照片「輸出」的管道
卡普是從柯達的內部晉升的，在柯達待了超過三十年。基本上卡普也認知到數位是不可抵擋的趨勢，有延續公司往數位轉型的策略，但依然不願意放棄軟片的高利潤。
他採取四個方向，並宣稱這是「 有史以來最大轉折點」：
- 延伸軟片事業的利益，往高階應用移動
- 發展數位沖印服務，擴大零售通路
- 簡化數位影像服務的介面，提供沖印站、線上影像平台、影像光碟等服務
- 擴展新興國家業務
可以看出他面對「數位」的時代，想掌握的是數位影像「輸出」的方法，包含沖印、光碟、以及線上平台分享。他認為，即使消費者轉為使用數位相機拍下照片，他們還是會想要將照片沖印出來。從零售通路以及沖印站的規畫來看，柯達甚至要進一步掌握沖印的「通路」，而非僅在製造，依然具有老大哥的野心。。
當然柯達還是會做數位相機。柯達的數位相機策略，就我查到的資料來看，柯達當時的目標是先衝「量」，推出中低價的數位相機，希望對既有的先進者急起直追，搶市佔率，和之前軟片時代柯達推出平價傻瓜相機策略類似，但那時柯達是靠軟片賺錢，而非相機，所以這樣的策略合理，但是在數位相機的時代呢？
這就是為什麼上篇文章提到，柯達每賣一台數位相機就虧60美元：一方面柯達的核心能力是軟片的「化學感光」，而非數位相機的「數位處理」，又想採取中低價策略，面對的又是有許多強大競爭者的市場，可以想見這是一場血流成河之戰。
競爭有多激烈呢？從前的軟片市場，柯達幾乎是寡占，但是在數位相機市場，柯達面臨的競爭者除了富士以外，是品牌、通路均非常強大的電子廠或光學廠：Sony、Canon、Nikon、Casio、Panasonic、徠卡……等等（多以日系品牌為主），營收與利潤自然不可同日而語。
所以即使這幾年之間，柯達的數位相機營收與市占率真的有衝起來－－2004年，柯達數位相機在美國的市占率21%，是市佔率第一，2005年，柯達的數位相機市占率升至24.9%，蟬聯美國市佔率第一，全球排名第三，因此還帶動股價上揚，外界紛紛認為柯達轉型成功，已經可以往數位相機的時代邁進了。
然而，這只是營收與市占率的成長，同樣是美國市佔率第一，從前的軟片是90%寡占，現在卻不到25%，可以看出這個市場的競爭，再加上柯達的中低價策略，柯達的淨利大減，需要趕緊找到新的獲利金雞母。
再從軟片這邊來看，在卡普上位的這幾年，傳統影像部門營收的衰退速度，遠比先前估計的7%還大，高達16%。競爭的數位相機市場，帶來的利潤率低，金雞母收入又節節下滑，目前看來柯達即使真正轉型數位化，危機依然無法避免。
所以你說柯達的失敗是其轉型至數位相機的時代失敗嗎？我認為這個結論可以更細緻地去討論，應該是說－－柯達無法在數位相機的時代保持當年的高利潤，其龐大組織結構與既有營收又被市場要求「年年成長」的狀況下，導致柯達被壓垮了。此時，柯達能採用的策略除了找出高利潤的事業之外，就是組織瘦身，節省成本了。
2004年，柯達提出裁員計畫，預計在四年內裁員兩萬人。
同年，積弱不振的柯達被踢出道瓊成分股。
2005年，柯達虧損達一億三千六百萬美元，標準普爾將柯達信用評等降至垃圾級，卡普被迫下台，只當了五年的短命CEO。
順帶一提：2005年，柯達做出世界第一台有 Wi-Fi 連接功能的相機，可以傳照片、上載到網路相簿及無線列印，但很可惜這項技術的推出又「太早」了，當時 Wi-Fi 尚未普及，人們使用數位相機的誘因，還是在於可以無負擔地拍攝許多照片，不用擔心耗材。
所以我是認同柯達當時布局數位「沖印」的，因為在那個年代，大家還是會將數位相機裡的照片篩選過後洗出來（而且因為無限制地拍，所以會洗出來的更多了）。要在數年後社交媒體的興起，拍照的「分享」功能才變成顯學，在最後「我學到的事」會進一步討論。
裴瑞茲的策略：數位列印
接下來，柯達董事會將來自HP的裴瑞茲升為CEO。裴瑞茲在HP創立了數位影像部門，當年在HP和菲奧莉娜爭奪CEO之位失敗之後，就於2003年加入柯達，和卡普共事三年之後，2006年執掌柯達。
由於裴瑞茲的HP背景，加上他有一次巡視柯達實驗室時，發現了研發人員所開發的新墨水，能夠讓列印相片常保鮮豔的色彩。「那可以說是噴墨列印產業一直在尋找的聖杯，而我在柯達找到了它。」他決定進軍列印市場。
2007年，柯達推出了針對「家用」的印表機－－EasyShare。除了文件列印、影印、傳真以外，還能列印相片，而且能保持色彩鮮豔一百年。對應HP印表機便宜、墨水匣貴的「刮鬍刀與刀片」商業模式，柯達也大幅降低墨水匣的價錢，希望能進一步顛覆這個市場。
柯達這麼做的風險其實是很大的，因為它要進入的是一個已經有數家領導廠商主導的成熟產業，且HP的消費者忠誠度高、通路也已抓得牢牢地，但若是裴瑞茲不攻進這個市場，數位相機的低利潤無法支持柯達這麼龐大的事業體，這是一場豪賭，裴瑞茲必須找到高利潤、高銷量的市場，才能取代舊有的軟片利益，列印市場可能是一個選項。
柯達成功了嗎？
算有成功吧？柯達在2010 年成為噴墨式印表機市場的第四大品牌，僅次於惠普、利盟（Lexmark）和佳能（Canon），即使至今，柯達還是在做列印業務，但是無法依照原本預測地，顛覆HP市場，列印市場的利潤依然無法挽救柯達。
裴瑞茲同時也進行多次裁員與組織重組，從1992年就開始重組、裁員、賣子事業至今，從十四萬人裁到數千人，終於到盡頭了，這些處分雖然長期省錢，但短期非常花錢（美國解雇人沒有這麼簡單的），也成為財政上的重大負擔，最後依然無法挽救頹勢，2012 年一月柯達終於撐不下去，宣告破產。
富士的轉型策略
如前所述，其實富士也面臨與柯達同樣的轉型危機，而執行長古森重隆自 2000 年上位開始，進行大幅度的改革，耗資上千億日圓進行重組，並收購數十家公司，進行事業轉型與多角化策略。
古森判斷這個產品是不是能繼續留在富士集團，或是進一步投資的標準是：
產品的市場有沒有成長性？
能不能活用公司現有的技術？
是不是能持續保有競爭力？
藉此選出了平板顯示器薄膜等高性能「材料」領域、光學元件（例如感測器、照相手機模組）領域、醫藥、化妝品（抗老，富士發現底片與皮膚類似，均具有膠原蛋白，底片氧化與皮膚老化的過程也類似），至今成功轉型，成為於顯示器薄膜與LCD市場均寡占的廠商，在醫藥領域也佔有一席之地。
我從柯達的崩壞當中學到的兩件事：
一、英雄創時勢，時勢卻也能毀了舊時代的英雄
我認為毀了柯達的時勢不是數位相機，而是智慧型手機加上社群網站的興起。
其實柯達雖一開始錯過數位相機的轉型先機，但之後他並不是沒跟上，甚至數位相機市占率還做到美國第一、世界第三，然而，從下面這張數位相機的出貨量來看，數位相機的出貨高峰為2008年以及2010年，之後逐年下滑，數位相機於市場上約只活躍了10年，這中間的關鍵是什麼呢？智慧型手機加上社群網站的興起。
Facebook於2005年創立、Apple於2007年推出第一支iPhone、Android於2008年推出第一支Android Phone。我記得我一開始有Facebook帳號，但沒怎麼使用，因為那時在迷PTT個版，對智慧型手機也還沒有什麼興趣，因為我有手機也有數位相機，智慧型手機也太貴了。
但是逐漸地，Facebook上朋友的打卡附圖動態越來越多，3G網路越來越便宜，wifi越來越普及，手機上的App越來越多越好用，Android手機價錢越來越低（iPhone倒是越來越高……），手機解析度越來越高，螢幕顯示畫質越來越棒，甚至還有一些照片的後製與可愛圖像……這一切形成一個加速的巨輪（可以說是Facebook幫了iPhone與Android，也能說是iPhone與Android幫了Facebook，這一切就是剛剛好遇上了，水到渠成），將拍照的意義除了留下珍貴時刻，推向為「分享」與「個人品味與經歷」的呈現，而這些，是只有智慧型手機做得到的，更是不需要將照片「沖洗」出來的，這對做數位相機及數位沖印的柯達，是雙重的打擊。
有趣的是，柯達於2012年宣布破產，同年，Facebook宣布以十億美金收購Instagram，新一代的英雄出世了。
順帶一提，2016年，破產重整後的柯達也出了智慧型手機，造型復古，打的是照相功能與柯達的「情懷」，可惜似乎沒有受到市場青睞，推出時售價逾兩萬，今日已跌價至8900元(其實有點心動)。
專注還是多角化？
從轉型策略來看，柯達選擇了「專注於影像市場」，從傳統照相機與軟片，轉型為數位相機加數位沖洗，到最後的列印輸出；而富士選擇了「多角化」，連化妝品都做，哪一個策略才是正確的呢？
其實現在來批判，未免有些後見之明，有時書上說要專注，有時又說要多角化，常常是先射箭再畫靶，但我認為古森的三個判準是非常有建設性的：
- 產品的市場有沒有成長性？
- 能不能活用公司現有的技術？
- 是不是能持續保有競爭力？
也就是說，從內，看這個領域是否是公司具有核心競爭力，且能長期保有競爭力的東西，從外，看這個東西有沒有市場，所以是像圓規一樣，一腳踩穩核心競爭力，一腳向外跨出探索。
從個人職涯選擇來看也是類似，若是我要考慮目前工作以外的選項，一定第一個看我自己的能力，這項能力不是我自己認為擅長就好，而是「放到市場上要比別人好」，也就是擁有經濟學上的「比較利益」，另外就是我想要去的產業，有沒有發展性與前景，然後是我個人的能力，在那個產業是否能持續保有競爭力。而這樣的核心競爭力，是需要「專注」煉成的。
其實我認為柯達也有點時運不濟，在時勢的浪潮之下，柯達有核心能力也有意願改變，他奮力一搏了，卻沒有「壓對寶」，加上龐大的組織與重組成本、龐大的廠房等固定資產、軟片的高利潤與支撐股價的要求與壓力……昔日的護城河變成今日的包袱，而一代巨人被自己的包袱壓垮了……但這樣的結論也許會讓商管書被丟到回收桶吧！所以也只好繼續說柯達是「往數位相機轉型失敗」了？
這是我學到的東西，不知道你從當中學到什麼呢？歡迎跟我分享！
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