柯達:眼看他樓塌了(下)

這篇文章是柯達崩壞史的下集,有點拖稿,因為實在很難寫啊!我在蒐集許多資料並思考之後,做出來的結論與傳統「柯達轉型至數位失敗」有些不同,還請各位指教。

上集請看:

我在找各種資料時看到一個有趣的軼事,先跟大家分享:柯達怎麼報復富士的洛杉磯奧運奇襲呢?他們出資贊助參加1988年漢城奧運的「日本代表團」,這......很了解怎麼羞辱日本人XD。

之後柯達還花費100萬美元,特地買了一艘飛行船,畫上醒目的柯達標誌,在日本城市上空整整飛行了3年,還特別挑釁地在東京富士總部的上空來回盤旋,導致日本輿論界紛紛指責富士丟了日本人的臉(日本人的歸因邏輯讓人黑人問號……而且怎麼這麼愛指責日本人丟日本人的臉……)。

然後為了挽回聲譽,富士付出2倍於柯達的代價,專門從歐洲調回富士的飛行船,在東京上空作了兩個月的飛行。(有錢人的打架法也真是特別)

其實,在這兩家公司扭打成一團時,真正的敵人在行業外呀!

上集講到導致柯達注意到數位化的趨勢,卻推出匪夷所思的photo CD,外聘摩托羅拉前CEO費雪推行改革時,又受到龐大的組織慣性阻擋,最後2009年大裁員,2010年費雪離職。換成卡普上台。

其實積極搶攻軟片市場的富士軟片,也面臨了同樣的危機,出現上百億日圓的營業損失。以下也會提到富士的轉型策略,但因為文章重點是柯達,富士的部分不會著墨太多。

卡普的策略:掌握所有照片「輸出」的管道

他採取四個方向,並宣稱這是「 有史以來最大轉折點」:

  1. 延伸軟片事業的利益,往高階應用移動
  2. 發展數位沖印服務,擴大零售通路
  3. 簡化數位影像服務的介面,提供沖印站、線上影像平台、影像光碟等服務
  4. 擴展新興國家業務

可以看出他面對「數位」的時代,想掌握的是數位影像「輸出」的方法,包含沖印、光碟、以及線上平台分享。他認為,即使消費者轉為使用數位相機拍下照片,他們還是會想要將照片沖印出來。從零售通路以及沖印站的規畫來看,柯達甚至要進一步掌握沖印的「通路」,而非僅在製造,依然具有老大哥的野心。。

當然柯達還是會做數位相機。柯達的數位相機策略,就我查到的資料來看,柯達當時的目標是先衝「量」,推出中低價的數位相機,希望對既有的先進者急起直追,搶市佔率,和之前軟片時代柯達推出平價傻瓜相機策略類似,但那時柯達是靠軟片賺錢,而非相機,所以這樣的策略合理,但是在數位相機的時代呢?

這就是為什麼上篇文章提到,柯達每賣一台數位相機就虧60美元:一方面柯達的核心能力是軟片的「化學感光」,而非數位相機的「數位處理」,又想採取中低價策略,面對的又是有許多強大競爭者的市場,可以想見這是一場血流成河之戰。

競爭有多激烈呢?從前的軟片市場,柯達幾乎是寡占,但是在數位相機市場,柯達面臨的競爭者除了富士以外,是品牌、通路均非常強大的電子廠或光學廠:Sony、Canon、Nikon、Casio、Panasonic、徠卡……等等(多以日系品牌為主),營收與利潤自然不可同日而語。

所以即使這幾年之間,柯達的數位相機營收與市占率真的有衝起來--2004年,柯達數位相機在美國的市占率21%,是市佔率第一,2005年,柯達的數位相機市占率升至24.9%,蟬聯美國市佔率第一,全球排名第三,因此還帶動股價上揚,外界紛紛認為柯達轉型成功,已經可以往數位相機的時代邁進了。

然而,這只是營收與市占率的成長,同樣是美國市佔率第一,從前的軟片是90%寡占,現在卻不到25%,可以看出這個市場的競爭,再加上柯達的中低價策略,柯達的淨利大減,需要趕緊找到新的獲利金雞母。

再從軟片這邊來看,在卡普上位的這幾年,傳統影像部門營收的衰退速度,遠比先前估計的7%還大,高達16%。競爭的數位相機市場,帶來的利潤率低,金雞母收入又節節下滑,目前看來柯達即使真正轉型數位化,危機依然無法避免。

所以你說柯達的失敗是其轉型至數位相機的時代失敗嗎?我認為這個結論可以更細緻地去討論,應該是說--柯達無法在數位相機的時代保持當年的高利潤,其龐大組織結構與既有營收又被市場要求「年年成長」的狀況下,導致柯達被壓垮了。此時,柯達能採用的策略除了找出高利潤的事業之外,就是組織瘦身,節省成本了。

2004年,柯達提出裁員計畫,預計在四年內裁員兩萬人。

同年,積弱不振的柯達被踢出道瓊成分股。

2005年,柯達虧損達一億三千六百萬美元,標準普爾將柯達信用評等降至垃圾級,卡普被迫下台,只當了五年的短命CEO。

順帶一提:2005年,柯達做出世界第一台有 Wi-Fi 連接功能的相機,可以傳照片、上載到網路相簿及無線列印,但很可惜這項技術的推出又「太早」了,當時 Wi-Fi 尚未普及,人們使用數位相機的誘因,還是在於可以無負擔地拍攝許多照片,不用擔心耗材。

所以我是認同柯達當時布局數位「沖印」的,因為在那個年代,大家還是會將數位相機裡的照片篩選過後洗出來(而且因為無限制地拍,所以會洗出來的更多了)。要在數年後社交媒體的興起,拍照的「分享」功能才變成顯學,在最後「我學到的事」會進一步討論。

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當時柯達推出的第一台可連上wifi的攝影機

裴瑞茲的策略:數位列印

由於裴瑞茲的HP背景,加上他有一次巡視柯達實驗室時,發現了研發人員所開發的新墨水,能夠讓列印相片常保鮮豔的色彩。「那可以說是噴墨列印產業一直在尋找的聖杯,而我在柯達找到了它。」他決定進軍列印市場。

2007年,柯達推出了針對「家用」的印表機--EasyShare。除了文件列印、影印、傳真以外,還能列印相片,而且能保持色彩鮮豔一百年。對應HP印表機便宜、墨水匣貴的「刮鬍刀與刀片」商業模式,柯達也大幅降低墨水匣的價錢,希望能進一步顛覆這個市場。

柯達這麼做的風險其實是很大的,因為它要進入的是一個已經有數家領導廠商主導的成熟產業,且HP的消費者忠誠度高、通路也已抓得牢牢地,但若是裴瑞茲不攻進這個市場,數位相機的低利潤無法支持柯達這麼龐大的事業體,這是一場豪賭,裴瑞茲必須找到高利潤、高銷量的市場,才能取代舊有的軟片利益,列印市場可能是一個選項。

柯達成功了嗎?

算有成功吧?柯達在2010 年成為噴墨式印表機市場的第四大品牌,僅次於惠普、利盟(Lexmark)和佳能(Canon),即使至今,柯達還是在做列印業務,但是無法依照原本預測地,顛覆HP市場,列印市場的利潤依然無法挽救柯達。

裴瑞茲同時也進行多次裁員與組織重組,從1992年就開始重組、裁員、賣子事業至今,從十四萬人裁到數千人,終於到盡頭了,這些處分雖然長期省錢,但短期非常花錢(美國解雇人沒有這麼簡單的),也成為財政上的重大負擔,最後依然無法挽救頹勢,2012 年一月柯達終於撐不下去,宣告破產。

富士的轉型策略

古森判斷這個產品是不是能繼續留在富士集團,或是進一步投資的標準是:

產品的市場有沒有成長性?

能不能活用公司現有的技術?

是不是能持續保有競爭力?

藉此選出了平板顯示器薄膜等高性能「材料」領域、光學元件(例如感測器、照相手機模組)領域、醫藥、化妝品(抗老,富士發現底片與皮膚類似,均具有膠原蛋白,底片氧化與皮膚老化的過程也類似),至今成功轉型,成為於顯示器薄膜與LCD市場均寡占的廠商,在醫藥領域也佔有一席之地。

我從柯達的崩壞當中學到的兩件事:

一、英雄創時勢,時勢卻也能毀了舊時代的英雄

其實柯達雖一開始錯過數位相機的轉型先機,但之後他並不是沒跟上,甚至數位相機市占率還做到美國第一、世界第三,然而,從下面這張數位相機的出貨量來看,數位相機的出貨高峰為2008年以及2010年,之後逐年下滑,數位相機於市場上約只活躍了10年,這中間的關鍵是什麼呢?智慧型手機加上社群網站的興起。

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Facebook於2005年創立、Apple於2007年推出第一支iPhone、Android於2008年推出第一支Android Phone。我記得我一開始有Facebook帳號,但沒怎麼使用,因為那時在迷PTT個版,對智慧型手機也還沒有什麼興趣,因為我有手機也有數位相機,智慧型手機也太貴了。

但是逐漸地,Facebook上朋友的打卡附圖動態越來越多,3G網路越來越便宜,wifi越來越普及,手機上的App越來越多越好用,Android手機價錢越來越低(iPhone倒是越來越高……),手機解析度越來越高,螢幕顯示畫質越來越棒,甚至還有一些照片的後製與可愛圖像……這一切形成一個加速的巨輪(可以說是Facebook幫了iPhone與Android,也能說是iPhone與Android幫了Facebook,這一切就是剛剛好遇上了,水到渠成),將拍照的意義除了留下珍貴時刻,推向為「分享」與「個人品味與經歷」的呈現,而這些,是只有智慧型手機做得到的,更是不需要將照片「沖洗」出來的,這對做數位相機及數位沖印的柯達,是雙重的打擊。

有趣的是,柯達於2012年宣布破產,同年,Facebook宣布以十億美金收購Instagram,新一代的英雄出世了。

順帶一提,2016年,破產重整後的柯達也出了智慧型手機,造型復古,打的是照相功能與柯達的「情懷」,可惜似乎沒有受到市場青睞,推出時售價逾兩萬,今日已跌價至8900元(其實有點心動)。

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專注還是多角化?

其實現在來批判,未免有些後見之明,有時書上說要專注,有時又說要多角化,常常是先射箭再畫靶,但我認為古森的三個判準是非常有建設性的:

  1. 產品的市場有沒有成長性?
  2. 能不能活用公司現有的技術?
  3. 是不是能持續保有競爭力?

也就是說,從內,看這個領域是否是公司具有核心競爭力,且能長期保有競爭力的東西,從外,看這個東西有沒有市場,所以是像圓規一樣,一腳踩穩核心競爭力,一腳向外跨出探索。

從個人職涯選擇來看也是類似,若是我要考慮目前工作以外的選項,一定第一個看我自己的能力,這項能力不是我自己認為擅長就好,而是「放到市場上要比別人好」,也就是擁有經濟學上的「比較利益」,另外就是我想要去的產業,有沒有發展性與前景,然後是我個人的能力,在那個產業是否能持續保有競爭力。而這樣的核心競爭力,是需要「專注」煉成的。

其實我認為柯達也有點時運不濟,在時勢的浪潮之下,柯達有核心能力也有意願改變,他奮力一搏了,卻沒有「壓對寶」,加上龐大的組織與重組成本、龐大的廠房等固定資產、軟片的高利潤與支撐股價的要求與壓力……昔日的護城河變成今日的包袱,而一代巨人被自己的包袱壓垮了……但這樣的結論也許會讓商管書被丟到回收桶吧!所以也只好繼續說柯達是「往數位相機轉型失敗」了?

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Written by

財金人,科技人,行銷人,商業思維學院產品課程主理人;十餘年產品行銷與管理經驗,商業思維學院社團:https://lihi1.cc/jC9rk;Hahow課程:https://hahow.in/cr/iwanttobeapm ;Mail: evonnetsai417@gmail.com

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