掌握使用者體驗與服務接觸點的分析方法

這是Evonne跟你一起討論產品議題的第42篇,本週的PM下午茶是一篇入門文章,也是今年商業思維學院日更跟大家分享的內容,要來帶大家認識「使用者旅程」。

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使用者旅程分析是產品經理或是UI/UX設計師很常用的方法論,甚至我認為,這是產品經理要「真正掌握一個產品」最基本的工具。在尋找問題或是尋找機會時,我都會先嘗試描繪出這個使用者的情境,還有他達成任務的旅程,再找出我們的產品,可以在這個旅程中,如何和這個使用者互動、有哪些接觸點,以協助使用者達成任務。

什麼是使用者旅程呢?它是「從使用者的角度出發,描繪出這個人如何使用你的產品,達到他的目的、中間會經過什麼過程、和你的產品有什麼接觸」的整個過程。

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它為什麼重要呢?可以分成三點來看。

那麼,怎麼繪製出一個使用者旅程呢?

當然這是一門博大精深的學問,但可以先從小紅帽的故事,來理解如何描繪出初步的使用者旅程。

從小紅帽認識使用者旅程

小紅帽的故事是這樣的:

從前從前,有個小女孩,她常常穿著奶奶送她的紅色斗篷,所以大家都叫她小紅帽。

有一天,小紅帽聽說奶奶生病了,她很擔心,決定穿過森林去找奶奶,帶一些食物給她。

途中,小紅帽遇到了大野狼,大野狼跟小紅帽聊天,知道她要去找奶奶,就跟她提議可以摘一些花送給奶奶,奶奶一定會更開心,小紅帽聽信了大野狼的話,於是在森林裡逗留摘花,大野狼趁機跑去奶奶家,把奶奶吃掉,然後還穿上奶奶的衣服,躺在病床上。小紅帽到了奶奶床前,聽到奶奶的聲音,很疑惑 — 為什麼跟奶奶的聲音不一樣?大野狼說,那是因為她生病了,喉嚨沙啞……,最後,大野狼一躍而起,把小紅帽吃掉了。

這個故事裡有幾個關鍵元素:

再總結一下使用者旅程地圖的幾個關鍵要素,以及實際怎麼使用:

1. 一個使用者,一個具體的使用者

很多產品經理會「先射箭再畫靶」,先決定要做什麼功能,再想像一下告訴工程師「使用者會怎麼用這個功能」,但實際上有許多功能是天馬行空的,因為心中沒有使用者。

我曾在硬體廠商,負責開發一款家用攝影機。老闆一直覺得,現在市面上的攝影機都這麼多了,這台一定要做出區隔,而且要夠「智慧」,正好廠商來提案,他們的模組可以偵測出「心跳」,老闆拍腦一想 — — 我們可以做一台可以偵測寶寶心跳的家用攝影機!做為父母,尤其新手父母,一定很擔心寶寶的狀況,晚上睡覺時又不能隨時偵測,有了這台攝影機,晚上可以隨時監測寶寶的心跳,萬一遇到心跳停止這種緊急狀態,可以發警報給爸媽,爸媽一定有需求。

我還記得當時部門的一位媽媽立刻委婉地說,如果心跳都已經停了,發現也來不及了吧……突破盲腸!

之後老闆又拍腦提議:做個寶寶一哭就能偵測哭聲、發出警報的攝影機,媽媽收到警報,可以立刻去照顧!部門的媽媽再度委婉地說:一般媽媽不會把寶寶放在太遠的地方,這樣應該就能直接聽到哭聲吧?哭聲可比手機聲大多了。

這就是想像出來的功能,也是硬體廠商常見的問題 — 「為了比規格時有所不同而特意不同」,還有「因為硬體已經發展出了很厲害的模組,所以要做到產品上」的思維。

2. 這個使用者的輪廓以及行為

例如他的年紀、平常比較常用手機還是電腦,在什麼時候使用?什麼時候通勤?什麼時候睡覺?睡覺前做什麼?哄孩子睡?滑滑手機?看看電視?年消費多少?喜歡比價再買,還是願意花多一點錢,直接買有品牌的商品?

確立這個輪廓可以幫助我們更能同理使用者,設計出符合這個使用者需要的旅程,要注意的是,這邊的使用者輪廓可不是你天馬行空地發想或是「認為」,需要透過使用者訪談、觀察、確認數據等等行為,才能確認。

例如我在電商平台做金流時,觀察到使用者喜歡用「超商貨到付款」,而非信用卡,但信用卡有回饋,為什麼不用信用卡呢?我設定了一個假設,可能是使用者太年輕,沒有信用卡,也可能使用者有信用卡,但是對於在平台上刷卡、綁卡有資安疑慮,我們接著去撈使用者註冊時留下的生日,發現更多比例的使用者尚未成年,所以較可能是沒有信用卡,我們在規劃功能時,就知道要更進一步討論沒有信用卡的情況,如何讓付款更順暢。

3. 這個使用者,使用你的產品或服務,要達到什麼目的、解決什麼問題?

以電商app為例,你可能覺得,不就購物嗎?

購物其實只是手段,不是目的,購物的目的,可能是「買到需要的東西」,也有可能是「排解無聊逛逛」,也可能是「看看有沒有特價可以買」,你還可以進一步發掘,他要的是「一次買好所有東西」,還是「買到新奇的東西」,還是「快速方便買到想要的東西」等等。

4. 這個使用者要達到目的,中間要經過什麼流程。

例如電商購物app,你可能很快就能列出流程就是「搜尋,選定,然後下單購買」,就這麼簡單嗎?

由於使用者旅程地圖的目的,是要幫助你理解使用者、同理他們可能會有什麼樣的體驗,所以這邊的流程要盡量列細一點,更能發現哪邊可能你在思考產品時覺得是理所當然的事情,但對使用者來說,卻可能是流失的關鍵點。

例如我曾做過的結帳流程,結帳不是很簡單且千篇一律嗎?就確認金額、輸入信用卡號以及資料,然後刷卡就下單成功了嗎?

其實,有一個流失點叫做「3D驗證」,也就是刷卡後,手機要輸入銀行傳來的簡訊驗證碼,這個驗證碼可能因為使用者在國外、或訊號不太好,就收不到而無法下單,或是因為功能簡單,平常不受重視,但交易量大時,意外地成為系統瓶頸,來不及發出簡訊,讓整個交易無法完成,或是如果使用者是用電腦或平板下單呢?手機一定在旁邊嗎?

其實有許多細節可以討論,目前你可以看到有些電商,甚至刷卡是不用驗證碼的,不過這樣的話可能要負擔的風險就是偽冒盜刷的風險,風險有多大?平台要不要承擔,如何減少風險?如果你在結帳流程只列了「刷卡」,就很可能遺失這個關鍵點。

需要注意的是,這邊的流程並不只是「使用者在你的操作介面上的流程」,有許多公司的「產品」包含拿到之後的體驗,或是購買產品之後享受的服務,這些都是使用者旅程的一部分。

例如我蠻常用網路購買旅遊服務,購買體驗都沒問題,但我最擔心的是「實際兌換」、「實體體驗」,例如我曾在旅遊電商上訂購遊威尼斯的船票,結果到了當地,找不到集合地點、網路找不到客服,眼看著時間就要到了,票券會直接無效,當時非常焦慮,最後會覺得還是到當地再買票比較好。這種跨國旅遊電商的服務,在當地就要有很強的在地支援,這些都是使用者旅程的一部分,並不只是軟體本身而已。

5. 在這些流程中,這個使用者會接收到或是需要什麼資訊、做什麼動作、和你的產品有什麼互動、可能會有什麼情緒

例如設定時覺得挫折、等待時覺得煩躁、輸入一堆資訊覺得麻煩想放棄、看到琳瑯滿目的商品覺得興奮好奇,還是覺得不知從何開始選起?這些互動以及情緒,是使用者「產品體驗」的核心,也是最可能的流失點,需要特別列出來,思考在這些點,要給使用者什麼樣的體驗。

有許多人說,做產品要建立「AHA! moment」,讓使用者驚喜,其實,這個驚喜也要放對地方才有效果。驚喜其實就是一個接觸點,使用者旅程的分析,就是要幫助你思考,這個驚喜要怎麼設計、放在什麼地方才能適得其所?什麼地方只要順順讓它過去不出問題就好?

例如剛剛說的結帳流程,付款這件事最重要的就是讓使用者「無感」,不要在這裡做太多強調,為他移除所有障礙,順順過去就好,否則都只是喚起使用者的「理性意志」,理性一被喚醒,就像從頭上澆下一桶冷水,物慾之火就滅了,除非是在這邊給額外折扣,但……使用者都同意價錢要下單了,沒必要跟錢過不去啊!

總結為什麼要學習使用者旅程,其實最重要的就是「站在使用者的角度思考與設計」,去除自己的「認為」、「以為」,改用「我們觀察到使用者在這個流程……」,能幫助你設計出更符合使用者需要的產品。

你可以嘗試拿自己公司的產品,或是生活中遇到的產品或服務來分析使用者旅程,例如「便利商店的購物流程」、「買一台手機到開始使用的流程」,多多練習,會有越來越精準的分析。

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你猜猜iPhone顛覆了多少產業?

這是Evonne跟你一起討論產品議題的第38篇,上次的PM下午茶,我們討論到「如果巨頭要做這個生意,我該怎麼辦(連結點我)」,從三個角度我們分析了,如何選擇一個巨頭不想投入,也不能投入的產業,另外還有靠在地營運以及使用者體驗,讓巨頭無法和你競爭

今天我們要反過來討論,對有些公司或是產業來說,意想不到的競爭者,其實已經悄悄顛覆行業了,你有發現嗎?

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為什麼會發生這樣的情況呢?

第一個原因是巨頭的垂直整合

並不是只有「行業內」的競爭,才是競爭,有時候巨頭並不是想顛覆你,但是在他們發展的過程當中,一不小心就滅了一個產業了。

什麼例子?最典型的是智慧型手機。

上次我們討論到,柯達因為停滯於底片業務,錯過了數位相機的崛起,但你知道柯達其實不是死於數位相機的崛起嗎?柯達之後還是有推出數位相機,而且憑藉著他在攝影產業的經驗與通路,其實賣得還不錯,柯達其實最後是死於「智慧型手機」的興起。

在智慧型手機發明之前,雖然手機也有拍照功能,但是解析度低,而且手機容量小,無法存太多張,傳統手機無法上網,照片也比較難分享,iPhone上市後,具備拍照、連網、使用app分享的功能,加上臉書的崛起,拍照、上網,分享的情境,單一功能的智慧型手機就被打趴了。

Jobs在發明iPhone的上市簡報中是這麼介紹的--

今天,我們要推出三個產品,第一個是可觸控的大螢幕iPod,第二個是革命性的手機,第三個是革命性的網路溝通設備……

你發現了嗎?這不是三個產品,而是一個產品--iPhone!

Jobs是不是真的很會?

除了數位相機以外,從Jobs這段敘述,你知道iPhone還顛覆了多少市場嗎?

從2007年iPhone發明,到2019年這12年間,智慧型手機在2019年的出貨量從第一台,成長到14.86億台,但個人電腦卻從2.8億台減少為2.6億台,不但沒有增加,還減少了兩千萬台。

兩千萬台是什麼概念?要知道全球市佔第五名的宏碁Acer,2019一整年的筆電出貨量也只有約1476萬台,第六名的Asus,一整年也只有約1447萬台,也就是說這幾年內,個人電腦市場足足減少了超過Acer一整年的個人電腦出貨量,眾人在競爭越來越小的餅,價格也越來越低,以筆電為核心業務的Acer更是受衝擊,營收高峰在2010年是6291億元,到2019年只剩下2343億,股價更是一路下滑。

4. iPhone還改變了遊戲產業。手游的興起,吸引了不少時間與注意力,連帶影響其他平台的遊戲銷售

5. 還有電信產業,現在Line的朋友清單已經取代了手機的通訊錄吧?因為對親朋好友,很少人還會打電話了,更不用說眾多的手機app,各自顛覆了多少市場。

6. 接下來,由於iPhone攝影的效果越來越好,也帶動許多素人影片拍攝者的興起,只要有手機,任何人都能拍出專業大片,家中都能成為攝影棚,有人說iPhone將會顛覆電視產業,你認為呢?

你說iPhone是「故意」要顛覆這個產業的嗎?其實不是,他只是所到之處,吸納了許多場景,為了創造更多價值,一台手機整合了越來越多功能,因此不小心把單一功能的競爭者給取代掉了而已。這種競爭來自於巨頭的「整合」。

第二種競爭,來自於「相同用途的潛在競爭者」

上次討論的克雷頓‧克里斯汀生教授,提出了另一個理論--「創新的用途理論」,解釋了潛在競爭者這回事。

你可能認為所謂的競爭者,就是跟你做類似產品的人,但其實競爭者,是能滿足類似「用途」的人,因此你要去問,客戶「雇用」這個產品,想解決什麼問題?獲得什麼進步?

他舉了一個很有名的例子,近年來中國泡麵銷量的跌幅巨大,一年少賣了好幾十億包泡麵,為什麼?

如果你問人們對泡麵的需求是什麼,很可能得到「更多口味」、「更便宜」、「更好吃」的答案,這就是泡麵這個產業專注的東西。

但如果你問,人們「雇用」泡麵,是要完成什麼事?可能會聽到:「讓我方便快速吃飽,且能吃到熱熱湯湯鹹鹹的一餐」,當中國的餐飲外送市場爆發之後,消費者隨時拿起手機訂購,很快也能吃到熱熱湯湯鹹鹹的一餐,也就是消費者「雇用」泡麵的這個目的與情境,幾乎能被熱食外送取代,所以就大大打擊了泡麵的市場。

所以說競爭者可能跟你完全不在同一個行業,只要他們能解決你顧客的問題,他們就是你的競爭者。在這個案例裡,泡麵的競爭者居然是餐飲外送業者。如果泡麵的製造廠商只把同樣生產泡麵的廠商當成競爭者,很容易就會努力研發更多種口味,或是加了調理包的泡麵,但這些差異化面對餐飲外送的崛起,完全沒有招架之力。

第三種情況:效率較低但利潤豐厚的傳統產業,有機會用科技大幅增加效率

這篇文章的標題是,阿里巴巴怎麼會想做養豬生意?這是真實發生在中國市場的案例,巨頭紛紛投入「人工智慧養豬」的行業。

你覺得疑惑,是因為你心中的養豬生意,是靠傳統技術活,但如果阿里的技術,可以大幅優化這個產業的運作效率呢?

阿里投入養豬業,正是因為這個產業很龐大,中國是全世界最大的豬肉消費市場,阿里的AI技術,又能大幅優化許多傳統要靠人工或經驗判斷的事,取代傳統無效率的情況,輾壓既有的分散型養豬場,如果正好這個產業又夠大,有利可圖,就值得巨頭進入。

再強調一次,特徵是,運作無效率,利潤又龐大,就值得進去,你有沒有想到什麼例子?

金融產業也有這樣的特徵,所以吸引很多科技巨頭跨入,發展金融科技,他們用全新的思維思考、重塑這個產業,傳統金融業只能靠政府的法條保護,你說Google為什麼要做支付,蘋果為什麼要做支付又做信用卡呢?

這可能就是下一個大幅震盪的產業。這中間當然會出現很多衝突與拉扯,這也是螞蟻金服前陣子爭議的由來,你到底是科技業,還是金融業呢?

總結幾種巨頭可能會不小心毀滅你的方法--巨頭整合、相同用途,不同產品的顛覆,還有這個產業無效率又太肥,就可能吸引巨頭進去顛覆了。

你也可以思考,個人的競爭優勢,也可能被技術顛覆,例如AI人工智慧,就有可能奪走你的工作,或是淘汰你正在做的行業,如果面對這樣的競爭,你有沒有因應的方法?可以跟大家分享。

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PChome與momo購物真的差不多?從使用者體驗、基礎建設,到集團策略,產品經理的觀點

做為前電商的一員,我一直很關心momo和PChome的戰爭(雖然我之前是橘色電商XD),詹宏志先生在這篇專訪當中,當然也被問到怎麼看momo崛起,我迫不及待地拜讀,但是詹先生的回答讓我失望:

momo的工作方法,就是咬住PChome不放,我們做什麼,它就做什麼

它(指對手momo)說它營收的構成裡面80%、90%是電商,電視購物占很小一部分,這個我沒很相信。如果電視購物(營收)那麼小,它怎麼可能負擔三家電視台(的成本),這是第一個。第二個,momo這兩年快速成長,這成長率超過PChome。我當然很吃驚,我也很想知道這怎麼來的,它們做了什麼,我們沒有做到。

我去研究它的工作方法,沒有一個東西跟我不一樣。我再去找所有供貨商,我也看不出差異。

我倒是看到許多砂鍋大的差異啊!

我想在這篇文章中,分享我觀 …


Zoom是怎麼在視訊會議眾多巨頭中崛起?PChome為什麼不早點輾壓蝦皮?小蝦米如何和巨頭競爭?

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你在思考「競爭」這件事時,有沒有想過,如果巨頭進來做這個生意,你怎麼辦呢?

這篇文章是今年商業思維日更的文章,上週Gipi分享了「競爭」這個主題,我也來跟大家分享,在「競爭」這個議題上,大家常常會被問的「這個產品如果Google這種巨頭跳進來做怎麼辦?」

今年我帶產品實作課,同學會跟我提案自己團隊的產品構想時,這是個我很喜歡問的問題,但其實我心中已經有答案,問這個問題的目的是,看看同學有沒有想清楚自己產品的價值(笑),今天就來跟大家分享,我對這件事的看法。

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一、做產品的第一天,就要選擇做那些「巨頭不想做的事」

什麼叫做巨頭不想做的事呢?

首先是,要做細分、專注的市場

你可以先想像一下巨頭的處境。他們量體龐大,一般都是股票上市公司,每年被股東要求非常高的成長率與股東權益報酬率,他們會投入資源瞄準的市場,一般會是非常龐大、有利可圖的市場,他們的開案流程,一般也會檢視「投資報酬率」,投資報酬率不高的案子,他們是不會開案的。

這也是克雷頓.克里斯汀生教授「創新者的兩難」的重要觀點,巨頭之所以成為行業巨頭,一定是因為他們「最符合現有顧客的需要」,他們專注於傾聽現有顧客的需求,公司的流程面對現有的顧客需求,也特別有效率,能用最大獲利的方式滿足這些需求,因此,為什麼要去探索報酬率未知的新市場、新產品呢?

對大公司來說,進入某些創新但較小的市場,其實是比較「沒效率」的,這也是為什麼他們常常看起來比較「不創新」,其實是因為他們對現況「適應得太好」,創新反而不是理性的決策。

另外,公司內可能也形成了既有的利益群體,例如現有的CEO可能就是因為某個產品特別成功,而被拔擢上來的,因此做現有的產品對他們來說最熟悉,利益也最大,他們未必會想要改變方向,因為那可能反而損害了自己在公司的位置和利益。

因此,如果你的產品是從一個相對較小的市場開始,專注於滿足這群人的需求,大公司未必願意投入資源耕耘這個市場,或者是只投入非常少的資源,沒有這麼專注,那就有小公司可以發展的空間。

有案例嗎?面對一個不錯的市場,巨頭真的會看不起而不想加入嗎?

Apple經營Podcast大抵就是這種態度。

Podcast其實在很久之前,就預設存在Apple的手機裡了,但是Apple一直沒有投入太多資源來經營,因為以蘋果的市值來說,Podcast市場真的太小了,不值得投入,這只是蘋果提供的眾多附加價值之一而已。

倒是Spotify很積極,因為他的主戰場就是「聲音」,「聲音的注意力」就是他商業模式的全部,因此值得他投入許多資源,同時也有許多Podcast平台興起,專注經營這塊市場,目前還沒被蘋果這個巨頭輾壓,你說等到市場夠大,蘋果真的要投入怎麼辦?這就是我們後面會討論的主題了。

第二,做那些巨頭很難做,甚至做了會損害現有優勢的事

柯達為什麼面對數位相機的崛起,不願意趕緊轉型賣數位相機呢?

因為那會損害柯達獲利核心--底片的銷售,因此受到公司內的反對,柯達其實是世界上第一個發明數位相機的公司,但他們卻讓這個發明塵封,不敢做宣傳,之後想跟上市場,已經來不及了。

百視達面對Netflix的崛起,Netflix攻擊百視達收逾期滯納金,提出上網租片吃到飽,不收逾期滯納金的模式,看起來真的有打到點,收到消費者的熱烈歡迎,為什麼百視達不改呢?

因為滯納金是門市的重要收入,而百視達的門市採加盟形式,百視達和店主都不想放棄這麼豐厚的利潤,所以一開始就晚了,給了Netflix崛起的機會,等到後期百視達想推出整合線上線下,租片無滯納金的商業模式,加盟店主也不願意配合,陽奉陰違,最後就把公司拖死了。

再舉一個例子,蝦皮當初進來台灣狂燒錢補貼時,為什麼PChome無法輾壓它呢?

有幾個原因

蝦皮打的客群是很年輕,使用手機的客群,和PChome主打的成熟、電腦使用為主的客群是完全不一樣的,詹宏志先生也有在一場講座中分享,他有看到朋友女兒在使用蝦皮,察覺到這個趨勢,但是他回去看露天拍賣的訂單,完全沒有減少,甚至還成長,正好那時露天拍賣準備上市,他決定暫緩關注這件事,先專心衝上市,給了蝦皮長大的機會‧

2. 傷敵五百,自毀五千

等到蝦皮用補貼燒出名號,PChome面臨了「要不要跟進」的問題,但問題在於,蝦皮當時還小,蝦皮做全面運費補貼,如果PChome跟進,要燒的錢是蝦皮的好幾倍,對集團來說其實不是合理的決策,而且因為露天要上市,也不適合做這樣的操作,因此這邊還是決定擱置。

3. 既有內容變成轉型的阻礙

那麼跟蝦皮一樣推出手機購物app競爭呢?

PChome的確有做,但是體驗卻被罵慘了,為什麼呢?

因為PChome的既有強項就是電腦版購物,電腦版畫面大,可以放大圖,可以放很多解說文字,但是這些放到手機上就是災難,而蝦皮一開始就是以手機為重點設計的,上架的圖、內容的呈現,都是針對手機優化,使用者在手機上的體驗一定比較好,因此PChome過去的優勢,反而變成之後的包袱。

因此我們在設計產品時,可以針對巨頭做了會損害既有優勢的方向去設計,可以減少巨頭踏進來的誘因,這其實也是「破壞性創新」的精隨。

這樣設計很難嗎?當然是難的,但並非不可能,巨頭不是無所不能。再舉個成功例子,當年華碩發明了Eee PC小筆電,推出之後風靡市場,但是當時的筆電巨頭們卻一番抉擇才加入,因為小筆電會排擠一般筆電的銷售呀!當時華碩在筆電的市占率還不高,這麼做不痛,但對巨頭還說是蠻痛的,這就變成一個進入的障礙。

第二、靠營運與體驗,真的要正面交鋒時,你未必會做輸巨頭

剛剛講的是「讓巨頭不想進入你的市場」,那如果這個領域真的是巨頭有興趣的呢?你要想辦法打贏巨頭,真的有辦法嗎?

靠營運能力和體驗。

如前面說的,巨頭關注的一般是全球市場,而且有既有的流程,相比之下,小公司的改版、溝通,都更有彈性,也可以專注做在地化運營,這邊讓我舉兩個案例:

Amazon不進來台灣,我認為是考量在台灣無法達到規模優勢。亞馬遜做的電商,是靠重資本投入,建立規模經濟之後,再形成「飛輪」,壓低價格,增加營運效率,達成競爭優勢,要能達成這個目標的市場,需要是夠大的市場,台灣已經有既有的玩家,Amazon要進來競爭,還要搶地、建倉庫,未必就符合他的營運利益了。

許多巨頭也是這樣的思維,面對全球化的市場,未必每個市場巨頭都會放營運的人,也未必有人反映在地的聲音給總部,即使反映了,公司也未必為了在地的需求改變。

我之前在瑞典商監控公司工作時,最大的痛苦是,這家公司雖然資源很多,但是在本地放的資源非常少,每次只要標案需要客製化,台灣的廠商總是能立刻跟上,我這邊光是反映需求到總部,還在釐清需求以及排程的過程,台灣廠商已經做好了,在這點上面就會非常吃虧。

因此,在地的公司,反而可以深入地跟市場溝通,也能更快根據本地市場的需求而反應。

2. 使用者體驗與彈性:Zoom的崛起。

大家現在用的Zoom,其實是個奇蹟,怎麼說呢?

首先,Zoom所在的「網路視訊會議」市場,是一個很老的市場,裡面已經有很多既有的競爭者,包含免費的Skype,Google Meet(當時叫做Google Hangout),還有Cisco針對企業推出的WebEx,Zoom一個後進者,居然能在裡面崛起

第二個奇蹟是,你可能以為,要打下一個這麼困難的市場,應該是大虧損吧?但Zoom居然已經獲利了!根據Zoom的上市說明書,Zoom在2017年創立,2018年少量虧損380萬美元,2019年就已經有淨利760萬美元了,對很多新創公司來說這是奇蹟!

怎麼做到的呢?

Zoom的創辦人是Cisco的副總,他說他受不了Cisco產品的體驗與疊床架屋的設計,因此自己出來寫一套,重新以「影音優先、雲原生」的分散式架構來設計產品,根據參與者的位置,以及現代多裝置的需求,考慮不同裝置上的體驗,分開處理訊號,確保訊號最流暢,同時也重新設計使用流程,確保使用體驗最好、最容易上手。

他的賣點是B2B很常見的--「it just work」,就是行,沒有太多冗餘的功能,任何人都能輕易上手,即使沒有裝軟體也沒問題,這和傳統的視訊會議體驗相比,是衝擊性的好用。

因此靠著客戶推薦,加上「會議」原生就容易擴散,因為你會和其他公司用Zoom約會議,因此達成了病毒式的擴散,也節省了許多行銷成本,這是可以很快獲利的原因。

Zoom的優勢在「彈性」這點,也可以看得出來,在今年有資安疑慮時,Zoom執行長宣布停止所有功能的開發,專心搞定資安,在一個月內,Zoom就把問題都解決了,一般的大公司,是很難一個月完全停下來,只改bug的,這個版本一出,Zoom重拾了顧客的信任,接連交出亮眼的財報,股價也一飛衝天,現在也成為無法忽視的巨頭。

經過以上的討論,你還會擔心巨頭進入你的市場嗎?專注於你的目標客群,還有他們的需求,強化使用者體驗與在地營運,其實未必不能與之一戰,重點在於,不要進入巨頭的遊戲規則,反而要找出自己可以發揮的優勢,無論是不是面對巨頭,其實這個思維都是一致的。

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來個思考題:假設今天你在做教育產業,而Google宣布要進軍台灣的線上教育市場,你會怎麼思考呢?為什麼?

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用商業思維來思考更適合的產品策略、財務策略以及利害關係人管理

昨天參加商業思維學院在台中的講座,主題是「打造順流職涯之路!利用商業思維盤點優勢」。

我希望能夠透過這個講座,讓大家可以很快理解商業思維是什麼,怎麼用商業思維思考職涯(要具體能學會一些帶走),還有商業思維學院在幹嘛,很貪心吧XD

有這麼多的目標,但是我只有短短的40分鐘,該怎麼做呢?

我帶大家做了一個簡單的Case study,實際體驗了怎麼用「商業思維」來看懂一個生活策略,還有思考自己的職涯策略。

我們從這個新聞開始討論,不過其實重點不是新聞本身,請別找我討論學生就是應該好好學習,或是應不應該帶手機XD,如果班上禁止帶手機的話,那我覺得就follow班級規則,因為那是大家都同意的共識,這篇就不用講了,我只是假想這樣的情況,可以如何運用商業思維去思考自己的策略。

小學生1天收50元被告狀!爸媽驚覺12歲女兒生意做很大

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我問大家,對這位同學到學校出租熱點,一天50元,認同還是反對呢?

在場的所有聽眾,居然都是贊成!只有聽到後面有人喊,太貴了應該降價~~XD

我問聽眾,贊成的原因是什麼,有些聽眾的回答是「這沒什麼不好呀!」、「賺錢有什麼錯?」,有些同學可以很具體說出:

「他能看到需求,從裡面賺錢,很好啊!」

沒錯!完全沒套好,這在我心中是商業思維的一個代表--

看到需求,從中獲利


要追求大市場還是專注小市場?滿足用戶需求就夠了嗎?什麼時候抄才有用?今天來跟大家討論一下

這是Evonne跟你一起PM下午茶的第33篇文章,今天開始改成週更囉!

本週要討論的主題是:

產品管理的三個誤區與三個迷思

這個問題屬於商業思維學院 產品經理系列課程的 #產品經理策略 #產品管理 內容

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這篇文章是我在商業思維學院今年日更寫的內容,看到有朋友在討論產品的失敗經驗,因此今天特別跟大家分享我自己的經驗與思考。這些內容在明年的商業思維2.0新系統中,會以「商業思維百科」的形式,讓擁有學籍的同學無限閱讀。

先來談談三個誤區吧!

誤區一、想要滿足最多數人的需求

這應該是最常見的誤區,在做產品時,常常會有個衝動想要挑戰大市場,因為市場等於錢呀!老闆很容易就會想:「這個市場有這麼多目標用戶,在這當中只要能做到1%的市場,我就賺飽了,1%,輕輕鬆鬆吧!」

問題就在於,用戶選擇產品的決策,常常選的是「最」符合需求、「最」能解決她們問題、相似的產品之中「最」便宜的,或是品牌知名度「最」高,他們用起來最安心的。

因為消費者只需要購買「一個」產品,所以會選擇的是他們手中「前幾名」的選項,而不是「各方面都差強人意」的選項,也就是說,大部分的市場佔有率,並不是「平均分配」,而是有「馬太效應」,前幾名的品牌會吸收大部分的用戶,剩下的品牌很大部分都乏人問津。

馬太效應:來自於馬太福音中的一段「凡有的,還要加給他,叫他有餘;凡沒有的,連他所有的也要奪去」。馬太效應指,大者恆大,資源與光環都會集中到那些早已有很多資源的產品身上

所以,如果你選擇的是一個大市場,會發生兩種事:

誤區二、有用戶價值,但沒有市場價值

這是我曾犯過的一個錯誤,原本以為是個案,但在這些年我發現,原來有這個傾向的產品團隊還不少。

做為產品經理,我們都知道要專注於滿足用戶需求,但是這個「滿足」,能不能賣錢呢?滿足了以後,自然而然就能賣高價嗎?

其實不一定。我當年的情況是,我們希望打造一個新世代的監控產品,取代公司原有使用介面複雜、流程繁複的產品,當時我們做了很多用戶訪談,也解決了原本產品的許多問題,但是產品推出之後,卻賣不動!

事後發現其中一個原因在於,用戶雖然對舊系統抱怨連連,但是使用監控系統的用戶,其實不太能決定要用哪一套軟體,而「好不好用」,並不是公司採購的決策要素,對通路商而言,他們不願意多花資源做教育訓練,因此這個產品就變得「叫好不叫座」。

很多時候產品經理非常關注於「用戶」體驗,但是你關注的「用戶」到底是不是會付錢的「客戶」?

即使用戶與客戶是同一個人,你優化的這個體驗,是不是客戶決定要不要購買的關鍵因素?

之前曾聽過一個說法--賈伯斯非常關注要讓用戶拿到完美的產品,因此連電腦裡面的元件排列他都堅持要非常整潔有序,拆開電腦後不能一團亂,你會為此買單嗎?

我敬佩但我不會XD

其實我認為這是屬於Jobs個人的追求完美,用戶不會為了這個安排而多付錢,倒是這個「故事本身」,強化了賈伯斯對產品品質的堅持,這才是用戶會買單的主要因素。

誤區三:有市場價值,但營運與後勤系統無法配合,無法擴大

讓我們先從硬體產品來理解這個問題。產品設計完了,可以做出第一版樣品,「試產」也沒問題,但是就是無法「量產」,也就是大量生產會卡關,這就是無法擴大。

越是創新的產品,從試產到量產中間的不確定性就越大,所以你常會聽見有些產品「良率拉不上來」,意思就是在大量生產的情況下,設計上一些不穩定的因子被放大了,導致無法在產線上用一致的水平產出,而良率拉不上來,意味著有很多的報廢品,成本會大幅攀升,有可能做一台、賠一台,幾乎就是無法上市大量銷售的意思。

做軟體會有這樣的情況嗎?

也是會有的,有些軟體在關鍵技術上還未完善、還有大量技術債,或是在營運後勤流程還沒順暢的情況下,如果貿然大量上市,其實跟丟一顆炸彈到團隊中沒什麼兩樣!

這不只會造成客服與支援人力的負擔,也會佔據開發的資源救火,沒有時間開發新功能,對業務或行銷而言也會「不敢推」,越推只是引回更多的問題,而且原本的忠誠顧客可能反而因此流失,導致團隊長不大。但是堅持把產品做得太完美也會有問題,等一下的迷思我們會討論到。

另外有些營運流程會讓公司先消耗大量的現金流(例如需要先大量投入資金),或是接客製化專案的公司可能面臨「每個專案都能賺,但是每次專案都要重複客製化,無法累積到其他專案」的問題,這種情況公司業績要成長,就要額外投入大量的資源,否則就只能原地踏步了。

以上三種誤區,你的產品有沒有踩過呢?至少我是都踩過XD

接下來我們來討論三個迷思:

迷思一:只有60分的東西不會有人買單的

可能大家都記得,Jobs剛推出第一台iPhone時,他說蘋果「重新發明」了手機,但你知道第一代的iPhone,其實曾被媒體吐槽到不行嗎?

當時的iPhone有這些問題

但就是這樣的產品,最後也賣了612萬台!

這樣的產品,為什麼大家還會買單,甚至現在iPhone已經成為智慧型手機的霸主了呢?

因為iPhone提供的「方便好用」、「品牌價值與身分認同」這些價值實在太明顯了,所以讓「果粉」願意忍受這些問題,再加上iPhone迭代速度快,很快推出更快、解析度更高、更順暢的新版本--2007年六月開始發售第一代、九月就把8G價格降下來、2008年2月推出16G版本的iPhone 2G、6月推出iPhone 3G,7月韌體也支援了app store,因此還是很快吸納了越來越多的用戶。

因此針對這個迷思,我會這樣回答:

如果這是個有巨大創新的新產品,還在導入期,市場上還沒有其他類似的競爭者可以同樣滿足顧客需求,那顧客的容忍度就會比較高,也就是「沒魚蝦也好」的想法。

但如果這個產品類型在市場上已經很成熟,有很多競爭者做得比你好,那推出個60分的產品絕對只會被詬病。如果當年Apple推出的是和Blackberry一樣,能上網、有鍵盤的手機,又有這麼多其他問題,只會貽笑大方。


怎麼樣請教專家與前輩,才能讓人知無不言、印象深刻、建立長久關係,在前輩面前有好人緣?

這是Evonne跟你一起PM下午茶的第32天,今天要討論的主題是:

實戰教學:請教專家或前輩的正確姿勢

這個問題屬於商業思維學院 產品經理系列課程的 #PM基本功 #產品經理工作術問題

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昨天商業思維學院的同學找我安排了一個訪談,為了這個訪談,同學們準備了很久,KT也有修(電?)過訪綱,整個訪談的過程很流暢,而且同學被我反訪談XD,總結是很開心的一次互動。

這經驗不禁讓我想起了一些之前被詢問問題的糟糕經驗,因此用今天這篇文章來跟大家分享,當你要請教專家或前輩的時候,有什麼要注意的地方?

這跟產品經理有關係嗎?當然有,「請教專家」是產品經理快速獲得領域知識或是產品經驗的方法之一,之前在商業思維學院產品實戰營中,同學雖然有完整的規劃,在訪問領域專家時,一聽可能就會發現利潤比例抓得不對、行銷模式可能有什麼問題,是非常珍貴的協助。

在生涯規劃上,你也可以去請教「走過這條路的前輩」,解答一些自己「職涯規劃上的關鍵假設」。以我的經驗來看,這種問題常常會被問得很模糊,讓我無法確切幫上忙,或是要花很多力氣釐清,所以我認為這是一個關鍵技能,無論是不是產品經理,都需要學一下怎麼請教專家或前輩。

這個主題其實有兩種方向:

兩個問題都很大,這篇文章的重點會放在「如何請教前輩」,大家對問問題有興趣,再敲碗讓我分享XD

以下有幾件事是我想分享的:

一、臉書私訊很容易踩

常常有很多邀約,在一開始就會狂踩我的雷,而且會讓我各種自我懷疑--是我太老派,這其實沒什麼嗎?還是我太Easy沒人尊重我?

以下有幾個我的雷:

我的臉書上有很多好友和追蹤的人,所以可能會讓人有種「我的臉書是開放空間」的感覺,但其實臉書還是我的私領域,在還沒成為我的好友,或是還沒任何互動的情況下,直接私訊我,會讓我有種私領域被侵犯的感覺。

而且我是內向者,和不特定人互動會讓我很焦慮!所以我幾乎都不會回覆,也沒時間回覆,我臉書私訊爆炸,你就知道這樣的人有多少……

2. 私訊是個開頭,不要期待在訊息對話裡得到答案

即使你真的要私訊這個前輩,應該也只是進一步深聊的邀請,在訊息裡問問題非常沒有效率,能釐清的背景很少,對方也未必能專注想清楚這個問題,文字訊息的心理狀態是比較輕鬆的,內容是片段的,除非你想被敷衍,否則私訊其實沒這麼適合用來問出你要的內容。

3. 安排專注的時間對話:

有許多次我遇到私訊詢問,雖然被私訊問問題不太開心,但一個鬼遮眼(?)想說幫他一下,但是當我想釐清一些狀況時,對方有一搭沒一搭的,過十分鐘才回一句,一個對話懸在那邊,我需要等待或一直確認訊息,這對我來說真的是大雷!

我會覺得,我認真回應,但這個回應對你來說根本不重要?還有一聲不吭中離的就不用說了,還有中離到隔天回來若無其事繼續問問題的,對朋友都不會這樣吧?!看我現在文中的火,應該能感覺前輩會覺得多不受尊重。

4. 訊息基本禮貌與介紹要有

前輩並沒有一定要回答你的問題,不要第一個訊息就切入問問題,至少要介紹自己,介紹一下為什麼想詢問這個前輩,從他的什麼內容得到什麼啟發,自己的思考是什麼,還需要什麼協助。

還有一種是,只po了「老師好」三個字的,可能想等我回答再往下,但我希望你直接說明來意,因為我會怕這一回覆,就要回一個大問題,我可能沒時間好好回覆呀!所以這種訊息除非我有時間(基本上我是連睡覺的時間都沒有!)否則只能忽略了。

5. 不要半夜傳訊息問問題

我猜想可能「傳訊息」不是即時的,大家覺得可以像email那樣想到就傳,但是訊息會有通知干擾,是不是已讀也會有心理壓力,跟email完全不一樣啊!

建議把傳訊息看成打電話,你不會半夜打電話給這個人,就不要半夜傳臉書或Line私訊給這個人。

說「用講的比較快」然後直接打電話過來的,更不用說了,我們沒這麼熟!!基本上我絕對不會接,還可能封鎖你(是我比較老派嗎?)

正確做法怎麼做?

其實私訊真的雷太多了,建議除非你跟前輩很熟,要詢問前輩問題,還是用正式管道,最保險的其實是最老派的做法--

二、正式問問題時,要注意什麼

其實我覺得一開始的邀約做得好,之後的訪談內容我就不會太要求,以下只有一點建議:

我遇過一些人,開場自我介紹時會說,老師我是你線上課程的學生,我想請問XXX--這個XXX跟課程無關,我被問過人生方向這種超大的問題,或是自己工作上的報告怎麼做、能不能幫忙看這個競品分析,或是問很私人的:老師我要去談薪水,可以分享你之前在XX的薪水多少嗎?

我都很無言,並不是上了前輩的一門課程,前輩就成為你的「顧問」,有義務要回答各種問題……。

2. 讓前輩知道,回答你的問題,他要付出什麼

「前輩要付出什麼」是個容易被忽略的事情,例如你說想約前輩聊聊,那要聊多久?聊什麼?這也是私訊不適合的地方,因為很難控制要聊的時間,前輩時間寶貴,沒有建立正確的投入預期,就會有不知道該怎麼安排、不想開啟對話的感覺。

在職場上其實也是,跟老闆約會議、問問題,一定要先讓老闆知道,會占用他多少時間!

另外,我個人不喜歡被約出去吃飯,阿我就內向啊!

而且真的很花時間,除非很熟,或是真的要建立長久的關係,否則我寧可約個線上會議,或是Email回答一下問題就好。如果是約出來吃飯,請客是基本的,不然還要前輩花錢花時間來回答你的問題,在人性誘因上真的不值得。

3. 讓前輩感受到,回答你的問題,他可以得到什麼

這邊的「得到」未必是實際的報酬,很多前輩的價碼,你也付不起XD

我覺得重點在於,讓前輩知道,這個問題以及他的回答,對你很重要,影響力是什麼。

以我自己為例,我在意的是「真的有幫助到人的滿足感」,或是「從這些聊天當中得到啟發」,所以一開始你可以思考,前輩可能在意什麼,要怎麼讓前輩感到滿足?

例如你可以讓前輩知道,這個訪談對你人生計劃的重要性,像商業思維學院的同學,就有大致闡述了為什麼要訪談我,學院的學生面臨了什麼問題,他們會把這次的訪談做什麼後續的分享,我就會覺得我花的這兩小時是有價值的。

4. 要有對話、回饋與互動

有些訪談只有訪,沒有談,我就像被面試一樣,不停被詢問各種問題,一題問完下一題,但沒有任何回饋,我也不知道問這個要做什麼,背後的脈絡是什麼,有沒有幫助到同學,這感覺……沒有到雷,但就有種,打了很多球出去但沒有回音的空虛感,感謝商業思維學院學生讓我反訪談,這種對話的感覺會讓前輩也覺得很充實。

如果不知道該怎麼對話,「簡單總結一下自己的理解」是個好方法,同樣可以用在跟老闆面談時,老闆給的建議自己快速消化一下總結,會讓老闆覺得「你真的有聽進去、有理解」,簡單的反饋就可以有不錯的互動效果。

三、後續 — 你得到什麼成長?

在訪談過後,如果你真的得到什麼啟發、做了什麼改變,如果可以跟前輩分享,對前輩來說,會是非常有價值的事情,每次收到同學來信,讓我知道上了課有什麼轉變,甚至轉職成功,改變人生方向,都會讓我覺得那些熬夜的夜晚很值得呀!!

一封信,一則臉書po文,整理從這次的對談中的收穫,都會讓前輩覺得很有成就感,也可以讓前輩得到「影響力」,這都是簡單但很有效的做法,而且對前輩來說可能比實際的報酬更有意義,還能被前輩「記住」,建立長久關係,非常推薦大家這麼做,甚至上完前輩的課也可以這麼做,你會發現這完全是事半功倍的小撇步。

以上,如果真的要總結,其實最重要的心態就是,把請教前輩看成是問老闆問題!!

更嚴格一點,看成「問合作公司的總經理問題」,你不會對他們做的事,就不要對前輩這樣做!!

老闆和合作公司和你還有點利益關係,前輩不欠你,幫助你是做佛心,無論是個性多好的前輩,都不要辜負這個佛心哪!!

許多貼心的舉動,會讓人更想幫你,建立好人緣,反過來說,前輩都是經驗以及職場資源豐富的角色,你絕對不會想要得罪這些人!(對我心眼很小的,得罪了方丈還想走?)

對「成為卓越的產品經理」有熱情嗎?明年商業思維學院會推出「產品經理學程」,從產品策略開始,涵蓋產品設計、專案管理、產品數據與增長,到產品行銷。除了產品經理學程以外,商業思維學院也提供豐富的商業基礎知識、聽書、實作,以及多種學程,想知道更多資訊,請在這邊登記:https://lihi1.com/uBf5


我從產品經理的五種追進度血淚史學到的管理方法

這是Evonne跟你一起PM下午茶的第30天,今天要討論的主題是:

追太緊很壓迫,追太鬆會掉球,PM該如何追蹤進度?

這個問題屬於商業思維學院 產品經理系列課程的 #專案管理 #PM基本功 #產品經理工作術問題,我會用我自己的「追進度進化史」來跟大家分享。

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我還是菜鳥PM時,有一個兩難。我當時很菜,常常在RD表定出版本的時間之前,「不敢」一直去問RD進度,很怕這樣太壓迫,但是如果時間到了工程師才說做不出來,那我的專案又會因此完蛋,到底該怎麼辦呢?

不知道是幸運還是不幸,我當時服務的客人是個催狂魔,照三餐打電話來問進度,我被逼死之後,開啟了以下的「成長」之路:

1. 照三餐問工程師時期

每次心理壓力都超大,覺得我也太廢,但沒辦法,客人要逼死我了,工程師心中應該默默對我草人插針,但不管了現在先活下來,之後就讓我們地獄見吧(誤)。

還好當時遇到菜鳥工程師,耐心比其他人多一點,會詳細而且老實地跟我解釋狀況--其實我現在回想起來,有沒有老實我也不知道XD 不過誰在乎呢?重點是他給了一些「我可以跟客戶交代」的內容,非常上道呀!XD

2. 話術與丟球時期

被工程師「教育」一陣子之後,我學會了一些「話術」,這些話術讓我可以「不必頻繁問工程師,但又好像有一些進度給客人,讓他滿意」。

例如對方緊追的一個bug還找不到原因,但我可以跟他說:「我們現在架了幾台機器,正在用什麼方式嘗試複製,也需要你這邊提供複製成功的方法與機率blah blah」,不只給他進度,還丟球給他!讓他有事情去忙,他就不會太焦慮一直狂摳,而且下次他狂摳時,我還可以追他進度,他沒進度之前,暫時不敢來找我XD

3. 案子爆炸多只好想辦法升級時期

之後由於我把客人搞定得太好,我開始接下更多、更大的案子(PM日常......),工程師對口也從一兩個人,變成一個團隊,這代表著我之前每個專案逐一跟進進度的方式,會把我自己累死,所以我只好開始想,有沒有能讓工程師跟測試人員自己更新的方法?我自己看更新進度,跟客人報告,其實不用花太多跟工程師逐一確認的時間。

因此我做了一個專案進度更新表,希望大家每天上去更新進度,結果……

根本沒有人去更新,更新了也很敷衍,根本看不懂!!

RD已經習慣有PM去追進度了,而且他們都不喜歡寫表單,因此初步的嘗試應該是失敗了。

我求助工程師 project lead,project lead跟我說,以後只要找他就可以了,他來統合進度,不用個別找工程師,我那時覺得好開心呀!我可以翹腳跟專案了啊!!因此進入了我的第四個時期:

4. 只要追project lead時期,但是……

想不到這是惡夢的開始,project lead並不會跟我更新細節的專案資訊,也不希望我去找個別工程師。

更慘的是,有delay問題時,他會非常負責任地先自己嘗試處理(我原本以為這是好事),但不會跟我舉手說有問題,會說一切正常開發中,等到了要進測的時間,他才告訴我delay了來不及!!

我曾偷偷用私人關係去問工程師,有些人會跟我說,有些要我直接去問project lead,我完全失去了對專案的掌控,比累死還要慘!!

那時的我非常痛苦,但就是問不出進度來,不夠成熟的我,認為這是「人」的問題,如果沒有那個不透明的project lead就好了?

但是,之後我發現,其實那個project lead也不是個「壞人」,只是「太負責任」,想要自己處理問題,而人常常有一種天真的傾向,就是「現在看起來有點delay了,不過加個幾天班應該可以補回來吧?」,不太願意對外求救,或是「也不知道PM能幫什麼忙,那我告訴他結果就好」(其實PM幫不了工程開發的忙,但是可以提早砍功能、橋時程、調資源阿~~~),等到後面延遲太多,也不知道怎麼補救了,只好兩手一攤,到了要進測當天才出不來。

因此還是要重申,怪「人」是沒用的,而且即使是人的問題,PM能怎麼樣呢?能把Project lead換掉嗎?如果是老闆,可能有機會一點,一般PM很難有這個權限,工程師跟PM如果掉到水中要救一個,常常老闆會選工程師啊!(而且是要另一個PM跳下水救工程師!),而且下一個人如果又是這樣,該怎麼辦呢?

還好公司之後導入了敏捷開發,我們開始有「每日站立會議」,還有「看板」,我的追進度時期進入下一個階段--

5. 打開心結與制度化時期

其實做為Product owner的我,一般不用參加敏捷開發的每日站立會議,但我跟project lead說,我只列席不會干擾會議進程,我自己理解進度,對他來說也減少了還要跟我更新進度的工,如果工程師有要確認的問題,可以當場跟我確認,增加整體效率……等等。

總之就是減少他們的工與疑慮,增加我的價值,死塞活塞也要把我自己塞進那個會議當中!

成功參加的第一個感想是,每天的會議看似很花時間,但是其實省了很多時間,更重要的是心理負擔!我不用再去「追」人追進度,而是制度和系統在追人,工程師依循有效的機制,追蹤他們的進展,並尋求團隊的協助。

也是這時在每天的討論中,我才發現project lead也不是個壞人,他不希望讓我知道delay,除了覺得自己補得回來以外,也是因為他想「保護團隊」,我自己檢討:

是不是我的一些反應,讓他覺得「報告壞消息」會得到懲罰呢?

是的,當時的我把delay視為大敵,跟工程師又很熟,一遇到delay就口不擇言,開始跟工程師嘴砲來嘴砲去,或是跳起來問開發端有沒有什麼應變準備、需不需要我開始跟客戶或老闆溝通……等等。

Project lead跟我還沒這麼熟,他會有不安全感,覺得delay會被PM責備,甚至PM可能會highlight到老闆那邊去,所以不希望太早預警,想先自己救救看……他沒錯,是觀看視角以及誘因的問題,我跟團隊太熟了,忽略了人性。

我那時學到了,有時候你覺得是「個人」的問題,最後會發現是「人性」的問題,而沒注意到人性以及誘因,我會認為,這是我做為PM的責任。

這些結解開後,我重新設定自己應該怎麼跟project lead以及團隊協作,遇到問題時也不先急著跳起來,不急著跟老闆客戶highlight,而是先「聆聽」問題出在哪裡、風險多高,並對問題分優先順序。

不是關鍵路徑,生死攸關的delay,讓團隊先自己找出解決方案;針對很重要的問題,讓團隊理解目標與風險後,我會問他們「你們建議我怎麼做?」,他們自然會提出,能不能犧牲XX功能、能不能不解這個bug、能不能切版本出……等等,很多溝通其實問題在信任上,而信任建立在聆聽與理解上。

在一次的retrospecitve meeting之後,我們決定要導入任務管理與追蹤系統,最後選擇了Redmine。團隊用Redmine建Task、溝通問題、同步進度,我們有了更透明的專案管理,可以看到每個ticket的結果,但我反而抓得變鬆了,我只去看快要到期,還有已經delay的項目,同時,我身上的項目進度,其他人也都看得到,知道如何follow。

我再也不用「追」進度,但是這卻是我跟團隊協作得最好的時期。

你可能說,我一開始就導入Redmine不就好了嗎?

在我的專案管理生涯當中,Trello、Redmine、Asana、Excel、Microsoft project、Jira等等都用過,不同公司,即使用同樣的專案管理軟體,結果也非常不一樣,差別在什麼地方?

在於團隊的溝通與信任,我之前就有寫過文章一直強調,重點是大家要達到什麼目標,信任基礎如何,而不是用了什麼工具。

總結:

所以我到底從這些年各種追進度的坑當中,學到什麼追進度的方法?

反映問題的人未必就是造成問題的人,PM可能會說,但那就是RD沒估好或是承諾沒做到呀!問題在於這種想法,對解決問題沒幫助,還可能讓問題無法浮現出來,等到要交付了才爆炸,對PM以及整個專案都不會有幫助,成熟的PM應該關注在誘因以及怎麼解決問題,找戰犯完全無助於解決問題。

3. 盡量不要由PM去追蹤進度!不是不追進度,而是用系統或是制度來追,減少人治,但是也不要期待大家都會自動自發上去系統填,我就完全失敗過!

做為PM,你要先用前面的1. 2. ,建立可以放心回報的環境,讓他們知道,提出問題的人不會被解決,大家真的會一起解決問題,才能期待系統或制度「有誘因」運行。

4. 接著還要讓大家知道「該怎麼」運行,包含該怎麼協作、該怎麼切task到可以追蹤的狀態(有些工程師task很大,進度always 90%快做完,但總是做不完,這又是另外的問題了),還有什麼狀況可以complete ticket,正式完工可以做下一張單。

等等,怎麼樣算完工,這很難嗎?

還真的很難。

工程師可能覺得是「做完功能」算完工,但你可能覺得是「QA測過,bug改完並驗收過」,兩者的可交付狀態可是差很多的,而且工程師的完工定義,可能製造出他不管bug數量的誘因,先進測再說,因為大家都有「打勾勾完工」的慾望!

PM的工作就是,把遊戲規則訂清楚,幫團隊剷除阻礙(包含心理阻礙),然後觀察運作流程,發掘可能的問題,進一步優化流程,讓團隊協作得更順暢。

5. 如果真的有些問題非追不可,要看優先順序,從要徑或風險高的開始追:非到必要,不要出動尚方寶劍,追的方法不是「追殺」,而是「追蹤與找方法」,讓團隊覺得找你是有幫助的,而不是一個聽到delay就大叫示警的尖叫雞,才真正對你的專案有幫助。

你也有追進度血淚史嗎?應該每個PM都能寫出一部可歌可泣的巨作吧?歡迎跟我分享!

對「成為卓越的產品經理」有熱情嗎?明年商業思維學院會推出「產品經理學程」,從產品策略開始,涵蓋產品設計、專案管理、產品數據與增長,到產品行銷。除了產品經理學程以外,商業思維學院也提供豐富的商業基礎知識、聽書、實作,以及多種學程,想知道更多資訊,請在這邊登記:https://lihi1.com/uBf5


要解決專案延遲,就不能只認為是「特定人」的問題,而是要從系統去分析

這是Evonne跟你一起PM下午茶的第29天,今天要討論的主題是:

為什麼台鐵會誤點,高鐵不會?談專案延遲的原因

這個問題屬於商業思維學院 產品經理系列課程的 #專案管理 #PM基本功 #產品經理工作術問題

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中秋連假我們去宜蘭玩,為了避免塞車,我們用火車行動,不免俗(?)地我們又遇到了火車誤點,於是我跟老公討論起了誤點的原因,正好看到新聞也報導了網友討論的誤點原因。

這些原因和我們討論的有些一樣,有些不同,我們認為這些原因,其實跟一個專案會delay的原因本質上非常類似,也是明年商業思維學院會帶大家討論的專案管理問題,因此這邊先跟大家分享。

首先我要說,我看到有一種說法:「台灣人素質低,總是要最後一刻上車」,或是「台灣就太有人情味,會特別等來不及的旅客」,你同意嗎?

我完全不認為是這種原因,如果是這樣,為什麼高鐵就不會延遲呢?而且之前我去出差時,日本的鐵路也是常常延遲,日本人不是有名的守時嗎?我認為怪罪到「特定人」身上,其實不太合理,也無法解決問題,難道專案延遲,把人換掉就有用嗎?

從商業思維學院我們學到,應該從「系統」的角度來看待問題。從火車時刻來看,調度其實是一門很深的學問,我先從我跟老公討論的幾個可能原因來切入,更重要的是,這些原因對我們管理專案有什麼啟發。

第一個原因:台鐵有多種車種,速度不同、優先順序不同,需要互等;高鐵比較單純

常常看到那種一整排車次都延遲的畫面,是因為「要等某列車通過」,因為在台鐵一條軌道上運行的,有速度快、優先順序高的自強,也有速度較慢,站站停的區間。

假設原本自強9:00進站,區間9:05進站,當自強延遲為9:10進站,區間車就必須等自強先通過,不然之後會卡住自強的位置,區間車就只能延遲為9:15進站了,此時可能又卡了其他車次,其他車次也因此要調動,就造成整排列車都延遲的狀況,而且越後面的車,延遲越多。

放到專案中的意義

放在做專案上,這給我們什麼啟示?

這本質上是「相依性」的問題!

所謂的相依性,就是你案子裡面的一些事項要開始或驗收時,都要「等」另外一些項目完成,如果這些項目又無法掌控在你手上,那delay的可能性就會大大提高。

例如產品經理要決定規格,要等採購先議價,老闆要同意價格,也要工程師這邊評估技術可行性,採購說要等工程師評估完,結果評估完之後,採購無法把價格談下來,成本老闆無法接受,到最後這些問題就會絞在一起互等,你的案子就卡在訂規格階段,動彈不得了。

因此做專案時,要盡量減少「相依性」,先跟這些人瞭解限制條件以及需要花的時間,在限制條件內盡量由你先抓出一個大家可能都會比較滿意的提案,再用這個提案和各方協調妥協,可以大幅減少中間互相等待確認的時間。

第二個原因:台鐵停靠站多、上下車人數多;高鐵停靠站較少

台鐵停靠站多,每一次的停靠,都有可能有人來不及上車而發生延遲,尤其在高峰時間,有時還會有「擠」上車的情況,這時就會花更多時間。

同時,因為台鐵停靠站多,站與站之間的時間短,所以也比較難在行車過程中補回來,所以後面的行程就一連串延遲了。高鐵停靠站少,就比較少這種狀況,而且站與站之間的距離遠,即使這個站有點延遲,在之後的車程中間也比較容易補得回來。

放到專案中的意義

這邊我不是要怪罪「人」,而是這在專案中有幾個問題

第一個問題其實跟相依性有點類似,如果專案中的事項常常要「等」不同人做決定,這些人做決定又需要一些思考時間,或是參考資料,那專案的不可預測性就會增加很多,而且溝通成本也會大很多。

另外,台鐵或高鐵的行駛時間,其實是一種「緩衝時間」,可以靠「行駛時加速」,來調配下一個站的到站時間,但是台鐵停靠站多,在較短的行程內,比較難補回來,可能軌道上又有其他的車種,可以調配的彈性就少很多了。

但這並不是說專案中不要設立太多的「檢查點」,只是說這個檢查點要不要通過,不要讓太多人做決定,甚至不要再讓利害關係人「加東西」。

專案上反而應該設計較多檢查點,專案成員在檢查點如果發現早期的「誤點」,就要趕緊採取行動,使用一點緩衝或是溝通,在下一個檢查點之前補回進度,而非等到已經大誤點了,這時的處理就要花掉更多時間與力氣。

第三個原因:台鐵造成意外風險的環境因素比較多;高鐵都在高架或地底

台鐵常有路段是行駛在路面上,也有人車會通過的「平交道」,這些都增加了意外風險,大的意外可能是人車闖入,小的意外可能是樹木、軌道異物、設施故障等等,每次的意外,造成的延遲就不只是幾分鐘而已。而高鐵要嘛高架,要嘛在地底,也完全沒有平交道,相對而言這些外界的干擾就會少很多。

放到專案中的意義

放到專案來看,這就是「風險因素」。

你有沒有盡量協助你的專案減少風險因素呢?常見的專案風險因素是,客人對專案的需求不清楚、客人遲遲沒有拍板簽約、你面對的客戶窗口無法做決定、負責開發的工程師要負責其他案子、之前專案有些技術債還沒解決、有些資源需要排期(例如測試機器、測試團隊),這些都是風險因素。

有些風險因素是可以是先排除的,有些風險需要設計一些「監控」的方法,像是礦坑裡的金絲雀--

在礦坑有毒氣外洩時,顏色鮮明且敏感的金絲雀會先死掉,工人就能得到預警……

金絲雀好可憐......你的專案可以不用犧牲生命,但是一定要有預警機制!

第四個原因:台鐵的上下車流程比較不順暢,旅客一多,連上車都要等候延遲一段時間;高鐵的排隊與動線安排流暢

不知道你有沒有經歷過「很難上下車的月台」?

以我常去的台中站月台為例,台中站月台我無法理解設計的想法,樓梯口正好就是上下車的地方,常常要上下車時就擠成一團,下車、上車、上樓梯的人一團亂,如果是大節日,人本來就多,加上各種行李,其實上車時間會被拖很久,就延遲了,這不是任何人的問題,但是人一多就會有問題。

另外一個問題是,台鐵停車位置不準確,因為車種多、每種車的速度和停車方法不太一樣,連車廂節數都不同,造成司機比較難準確停靠。

無法準確停靠,大家就不知道該怎麼排隊,人就散在月台上,車子到站時一窩蜂擠上去,還可能擋到下車的人,一片混亂就容易延遲。

高鐵只有一種車種,停車位置也是準的,地板上也有排隊線,你在高鐵應該很常看到大家排成一排依序上車,上車跟下車的人分流,但台鐵的風景常常是一坨人擠著要上車,和下車的人卡在一起,反而延遲了上車時間。

放到專案中的意義

在專案中的不同項目,大家是否對整體的時程與流程有正確的預期與認識?你是否預先訂好專案回報流程、測試流程、驗收流程,前置的東西是否已經準備好,時間到了大家知道自己要做什麼,也都可以順暢開始了嗎?

這一塊是很容易被忽略的,所以常常專案進程能不能往前推動,都要靠「PM提醒」,把這些流程卡在一個人身上,很容易掉球,也很容易因此延遲。但如果讓專案裡的人都有正確的預期,大家知道何時,要在什麼時候就定位,整個協作的流程就會順暢很多。

總結

想讓你的專案,跟高鐵一樣又快又好嗎?以下五點是你要思考的:

你認為專案會延遲還有什麼原因和解法呢?歡迎跟我分享!

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拯救delay的三步驟:簡單做、調資源、同步改

這是Evonne跟你一起PM三點下午茶的第28天(大家中秋節快樂,明天終於不用日更!)

這一篇文章是針對新手產品經理的「PM基本功」系列的第三篇文章:

專案要爆炸(延遲)了,怎麼救?

這個問題屬於商業思維學院 產品經理系列課程的 #PM基本功 #產品經理工作術 #專案管理 問題

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「專案delay」,應該是很多PM的惡夢,卻也是專案經理天天在面對的事情,跟大家分享一個我之前在商業思維學院分享過的案例。

那時,我負責一個公司重要客戶的專案,專案已經進行一段時間,公司當時採用瀑布式開發(所以你知道真的年代久遠)。

我們在專案預計要release前一個月時,我們發現有些功能趕不及,bug也比預期的多,根本改不完,我當時請工程師重新估了一個時程,結果發現還要多六週左右才能完成,delay一個半月!客戶根本不可能接受!

這時的你,該怎麼做呢?

首先我要先說,一開始就要減少delay的危機!雖然很幹話但是是事實,你需要預留緩衝,然後建立很多檢查點,一有風險的味道就毛豎起來趕緊處理,不要像我當時太菜,快release才發現,能夠做的事情就很少了。

大家有沒有聽過扁鵲三兄弟的故事?以下大致整理敘述跟大家分享:

扁鵲是神醫,他們家有三兄弟,都是醫生。有天魏文王就問扁鵲說,你們三兄弟中,誰醫術最高明呀?

扁鵲說:「大哥最高!二哥第二,我最差」

魏文王:「那為什麼大家都叫你神醫,沒有這樣稱呼他們?」

扁鵲:「我大哥治病,光看一眼,就知道這個人快生病了,趕快幫他調理一下,還沒生病就治好了,所以大家都以為他不會治病

我二哥治病,只要稍微接觸一下病人,就能找出剛開始的病灶,趕緊趁擴大前消除,所以大家都以為他只會治小病

我看病,都是在病很嚴重的時候,要大刀闊斧,插針放血敷藥手術,所以救回來大家都以為是我高明,名滿天下,事實上我根本遠不及我兩個哥哥呀!」

控schedule也是這種道理,厲害的PM根本不會讓delay這種事情,等到快爆炸才發現,有些產品開發方法也可以減少這種情況,例如Agile敏捷開發法。大家有興趣的話可以敲碗我整理出「delay的原因和避免的方法」。

這篇文章講的是「在Waterfall的開發流程中,專案已經要爆炸了,專案經理的救火法」。

我那時採取了三個步驟

一、簡單做

一個版本內可能有很多功能要做,這些功能可能又有考慮多周詳、要覆蓋到什麼程度的問題,厲害的產品經理一開始在設計功能的時候,先盡量讓功能沒有相依性,不會一個功能卡一個功能,等到要delay時,就可以把優先順序沒這麼高的功能先捨棄。這是最常見的做法。

還有一種簡單做的點,就是功能還是做,但是先不考慮某些少數人會碰到的狀況,少做一點error handling,其實對工程師要考慮的事情就會少很多。不過要記得,這邊的減少要跟QA的測試項目同步一下,不然最後還是測出一堆bug,還要釐清,也很花時間。測出這些bug如果早就知道不在重新定義的範疇內,不會改,還讓QA花時間規劃和測試,其實QA那邊很浪費時間,也很傷士氣。

另外一種簡單做的點,就是bug了,bug當然要有優先順序,發生機率低,影響又小的,基本上就捨棄了,接著我會視情況捨棄「發生機率高但影響小的」以及「要特殊操作方法,才會發生的」,就是要一個個看還有討論的。

不過這邊要小心的是,現在的簡單做或是先不改的bug,都有可能變成之後的技術債,就好像你在生活或工作上,一時沒時間沒精力把事情做好,先隨便做一下,結果後面補救要花很多時間,建議之後如果有下一個版本,還是多抓些時間把這些技術債清一清。

二、調資源

很多人聽到這個,就會說「猴!人月神話!加資源沒用還會花更多時間!」但我常說PM不要只記得教條,這其實要看狀況。

如果你的團隊不是只做你的案子的專案團隊(很常見),那「調資源」可以是「先把這些人在其他專案的資源call回來」,其他案子先不做,這也是一種調資源呀!這樣其實不會有加人帶來的問題。

或者是,工程師除了專案本身,其實有很多其他事要做,例如處理客服問題、一些定期會議、讀書會分享會,PM幫忙能減的先減,讓大家把資源先花在衝刺上,也是一種調資源。

另外如果有一些比較獨立的功能或是bug,還沒開始做的,就有機會找其他人支援,但的確要注意人月神話的問題,如果團隊還要花時間交接給這個人,還要跟他解釋一些邏輯和因果關係,那不如不加這個資源。

另外要注意的是,要先做完「簡單做」這個步驟,再去調資源,因為你把資源call回來,是會影響其他專案的,這需要老闆同意,否則你怎麼知道其他專案的商業價值或是優先順序,不是比你的專案高呢?

PM要取得老闆協助,絕對不是一delay就去求老闆,這樣老闆第一個反應就是:「那我要你幹嘛」(很殘酷><)。所以要讓老闆知道,你已經能砍的都砍,能橋的都橋,資源都盤點好了,帶著解決方案直接請他協助,甚至你可能跟其他專案的PM都確認好影響了,再去找他,都能增加你爭取資源的成功機率。

三、同步改

我那時得知客戶拿到版本之後,自己還要測試一個月,才會正式上線,這個資訊就是PM的有力武器了!我們可以「偷」一點客人的時間!(所以我昨天說,PM不只要知道自己專案的schedule,也要知道客戶的schedule呀!)

我當時就跟客戶說,既然他們也要一些時間做測試,測完如果有bug我們也要修改,目前我們有些bug還沒改完,能不能我先提供beta版本,我先列出known issue,你們一邊測、一邊回報問題,我們這邊也同步修改呢?目標多兩週的時間把這些問題收斂,客戶還有兩週做最後驗收。

客戶因為我承諾他們回報的bug會改,他也想趕緊進他們QA的排程,這麼一來,我就偷到兩週的時間了。

另外一種做法是,假設專案有十個功能,先切幾個版本,前面幾個功能做完測完,就先給客人測試,在客人測試的時間,我們做下幾個功能,至少前面的功能是可以驗收出貨的,後面頂多剩下一兩個功能沒完成,或是bug沒改完,損害會比一整個版本都delay還要小。

至於要跟客戶協調哪一種做法,要看你對客戶的熟悉度,還有他們的驗收上線流程,所以我一直強調,資訊是PM最重要的武器,能對客戶瞭解越多,能掌握的調整空間就越大,誤踩客戶雷的機會也越大。

以上就是拯救專案delay的三種做法,你還有什麼方法?歡迎跟我分享!

About

Evonne Tsai

財金人,科技人,行銷人,商業思維學院產品課程主理人;十餘年產品行銷與管理經驗,商業思維學院社團:https://lihi1.cc/jC9rk;Hahow課程:https://hahow.in/cr/iwanttobeapm ;Mail: evonnetsai417@gmail.com

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