產品經理的PM三點下午茶 #6 專案經理要怎麼跟老闆做好例行專案進度報告呢?

每天的PM三點,跟我一起喝咖啡,聊產品經理的是與非

大家好,這是商業思維學院「PM三點下午茶」的週間日更,用一杯咖啡的時間還有三個重點,跟大家分享產品經理的各種工作方法與職涯問題。
為什麼叫做PM三點下午茶呢?「PM」是「產品經理」的意思,也是下午之後的意思;下午「三點」大概是大家要到茶水間聊聊天,補充新(八)知(卦)、拓展邊界的時光,「三點」,也是「三個重點」。
所以Evonne的PM三點下午茶,會用簡短的三個重點,來跟大家喝杯咖啡,聊一聊產品人的工作方法與職涯問題。
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這是Evonne跟你一起PM三點下午茶的第六天(今天是小學開學日 aka小鬼回籠日!),今天想聊的主題是--

專案經理要怎麼跟老闆做好例行的專案進度報告呢?

做為PM,「報告進度」應該是像吃飯一樣正常,而且可能需要和不同角色報告,根據報告目的不同,需要的內容與思考也不太一樣,所以我將這題限縮為跟「老闆」進行「例行」報告,例如週報或是月報,以下是我的重點:

第一個重點:不同的目標客戶和專案進程,關心的東西不同

第二個重點:做完報告,你希望達到什麼目的

第三個重點:假設你的報告隨時會打斷,一定要傳達的是什麼?

以下分別討論

第一個重點:不同的目標客戶和報告目的,要報告的內容不同

雖然我剛剛已經定義這個報告是跟「老闆」的「例行性」「專案進度報告」,但你還是要想清楚,老闆到底想知道什麼?

其實不同風格的老闆,想聽的重點不一樣,有些老闆關注細節、有些老闆只關注「是不是還在計畫時程中」、有些老闆關注風險,還有些老闆關注的是利害關係人的想法,還有些老闆關注你有沒有在做事,事情有沒有往前推進……和做產品一樣,第一步永遠是瞭解目標用戶,所以你首先需要瞭解,你報告的對象關注什麼,才能呈現相對應的資訊給他。

另外目標也不一樣,一般案子沒事時,做專案進度報告是要讓老闆「安心」,應該快速讓他知道大致的狀況,還有「一切都在你掌控中」,細節不用著墨太多,但是老闆問起來你一定都要答得出來狀況還有決策邏輯。

當案子有風險時,進度報告的目標是要「爭取資源」同時「打預防針」。你要讓老闆知道你已經做(或規劃要做)的處理、是否需要他的協助喬人喬資源,還有告訴老闆「這個案子有危險,但我已經辨識出這個風險,也正在努力處理,同時問問老闆有沒有更好的處理方法」,以免老闆覺得一切順利,之後專案爆炸時急怒攻心,覺得PM沒有做好控管監督之責。如果PM有趕緊舉手,也找他商討對策了,之後還是爆炸,老闆中途也協助了,會鞭小力一點(有點腹黑?其實這是自我保護)。

第二個重點:不同的專案進程,要報告的東西也不同

另外,不同的專案進程,要報告的重點也不一樣。我分成以下幾個階段:

初始--勾勒全貌

在專案剛決定要做,但細節還沒有很明確的階段,他可能心中對專案的規劃和成本效益還沒這麼有底,所以時程規劃、最重要的上線時間、幾個大的milestone與關鍵的檢核點,都需要讓他知道,先勾勒出這個案子的全貌。

規劃--具體的「小產出」是什麼

在勾勒出全貌後,PM需要讓規劃逐步具體,所以需要進一步展開細節,產出「WBS,Work Breakdown Structure」,把專案大產出分解成許多小的產出,然後壓出各產出的時程,理論上這些小產出完成了,大產出就要完成了,這也是麥肯錫的MECE原則(Mutually Exclusive Collectively Exhaustive, 彼此獨立、互無遺漏),所以在這個階段的重點,是用WBS明確化專案的範疇,然後讓規畫更具體,有些老闆會關心這些具體的產出,並檢視有沒有遺漏、安排上合不合理(位階越近的主管會越關心),同時,如果展開細節後在時程上因此有調整,也需要再更新給老闆知道。

進行中--控管與風險應變

在專案進行中期,大致上對專案的預期都已經建立完成,最重要的就是有沒有「意外」發生了,因此報告內容應該包含

  1. 有沒有照著規畫時程走
  2. 如果沒有的話,原因是什麼
  3. 要怎麼處理風險、什麼時候要啟動應變計畫
  4. 應變過後,對時程與資源會有什麼影響
  5. 是否需要他協助,需要什麼協助

在這個階段,我會訂一個整體專案燈號,

  • 紅燈代表在「關鍵路徑」上的重要產出包已經延遲,正在救或是調整計畫,整體專案可能延遲,會進一步闡述應變計畫
  • 黃燈代表有延遲的風險,或是有些項目已經延遲,但不是在關鍵路徑上的重要事項,還有時間可以救回來,一樣會闡述應變計畫
  • 綠燈是專案照常進行,老闆沒時間的話這邊可以跳過

然後我會列出專案中大的里程碑還有各產出的達成狀況,也加上「燈號」以及應變計畫,所以老闆針對紅燈的專案,可以直接看得出來是那些項目導致紅燈,進而協助處理。

後期--每日同步與下期規劃

在專案進行後期,產品準備上線或是量產,理論上到這個時候,時程已經很確定,buffer已經被用得差不多,這時如果有延遲或變更,成本會最大,因此更是要緊鑼密鼓盯緊進度,未必要等到週會再跟老闆更新進度,可以主動「每天」跟老闆簡短說明量產進度,讓老闆安心。如果專案沒問題,我會用訊息簡短傳訊,不打擾老闆,如果有看到風險或需要討論的事情,就會直接去找老闆口頭討論。

同時由於產品已經進測或準備量產,開發工程師這邊開始有一些規劃的時間,可能也要開始下一期的規劃了,這時應該就會是產品經理最忙的地獄期,又要處理上市事宜、又要嚴密監控量產狀況、又要開始規畫下一期,全部事情會撞在一起,所以我會把上市相關的規劃能拉前的就拉前,盡量分散這個loading。

成功上市--為團隊刷成就

另外,在專案成功上市時,許多PM就鬆懈並投入下一個專案了,但除了團隊內的復盤以外,對老闆我會做一個總結報告,感謝大家為專案做的努力,把成就歸於團隊,讓老闆看到大家的付出,也讓團隊有「啊!努力終於苦盡甘來」的成就感,做為一個結束的儀式。

第三個重點:假設你的報告隨時會打斷,一定要傳達的是什麼?

大家都知道要先講重點,但我還是常常聽到落落長沒重點的報告,我會建議用兩個方向去思考你的報告:

每一份報告都要想「假設你現在隨時可能被打斷,一定要傳達的東西是什麼」,這其實不是想像而是常態,老闆隨時有可能因為下個會議或是訊息被干擾,或是秘書敲門,就離開會議室處理更急的事,或是你也隨時有可能在電梯前被老闆關心專案的進度,所以你應該讓你的報告永遠是結論與大重點在前面,後面再補下一層細節,所以不要埋梗阿~大致的架構和範例如下:

  1. 結論放第一句,例如「目前專案預計延遲兩週」,或是直接讓他看到燈號。
  2. 第二段放大的規劃模組或是最重要的風險細節,例如「我目前已經在做的處理有一、二、三」、需要他什麼協助、估計可以減少多少損害,或是目前先持續觀察bug的修改狀況,觀察到什麼時候
  3. 第三段再補強前面的結構血肉,例如延遲的原因是XXX,處理方法一我預計去找誰,什麼時候進行,需要什麼資源,如果不行的話再做處理方法二,規劃怎麼進行,同時會跟xxx溝通
  4. 最後再回歸全貌,例如Plan A的時程、Plan B的時程等等

如果老闆很趕沒時間,至少他可以先知道這個專案是不是有危險,有危險他再往下聽,聽到你規劃的處理方法後,他大概就可以知道你會怎麼處理、合不合理,後面他有興趣的話再聽更多細節或發問。

即使老闆有時間,這樣的架構也能吸引他的注意力(老闆的注意力真的都很缺乏!),如果你先從細節講起,老闆不像你「沉浸」在專案的執行中,一定無法進入狀況,可能一開始就失了興趣。

以上就是專案報告的幾個訣竅,你瞭解你的老闆嗎?你做例行專案報告時,他是專注看著你,還是埋頭打電腦呢?試試看這個架構吧!

對「如何成為卓越的產品經理」有熱情嗎?明年我在商業思維學院,會和幾位重量級老師負責產品經理學程,從產品策略開始,涵蓋產品設計、專案管理、B2C的產品運營,到B2B的產品行銷,還有產品經理的工作方法與工具。除了產品經理學程以外,商業思維學院也提供豐富的商業基礎知識、聽書、實作,以及多種學程,歡迎留下您的資訊,我們將會在正式資訊公開後發送給您,並附上 1000 元早鳥折扣!網址是:https://lihi1.com/uBf5N如果你喜歡今天的內容,也想一起聊一聊,歡迎到商業思維學院社團(連結點我) 本篇文章的留言區回我一張咖啡圖,一起喝杯咖啡,聊聊想法如果你也有問題想要發問,請填寫這份表單(連結點我),我會挑選適合在「三點」以內回答的具體問題,請盡量清楚描述情境,讓我們從問出一個好問題開始!

明天PM三點下午茶預告:

Evonne決定要不要轉職的思考邏輯是什麼?

Written by

財金人,科技人,行銷人,商業思維學院產品課程主理人;十餘年產品行銷與管理經驗,商業思維學院社團:https://lihi1.cc/jC9rk;Hahow課程:https://hahow.in/cr/iwanttobeapm ;Mail: evonnetsai417@gmail.com

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