產品管理的三個誤區與三個迷思 — PM下午茶#33

要追求大市場還是專注小市場?滿足用戶需求就夠了嗎?什麼時候抄才有用?今天來跟大家討論一下

這是Evonne跟你一起PM下午茶的第33篇文章,今天開始改成週更囉!

本週要討論的主題是:

產品管理的三個誤區與三個迷思

這個問題屬於商業思維學院 產品經理系列課程的 #產品經理策略 #產品管理 內容

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這篇文章是我在商業思維學院今年日更寫的內容,看到有朋友在討論產品的失敗經驗,因此今天特別跟大家分享我自己的經驗與思考。這些內容在明年的商業思維2.0新系統中,會以「商業思維百科」的形式,讓擁有學籍的同學無限閱讀。

先來談談三個誤區吧!

誤區一、想要滿足最多數人的需求

這應該是最常見的誤區,在做產品時,常常會有個衝動想要挑戰大市場,因為市場等於錢呀!老闆很容易就會想:「這個市場有這麼多目標用戶,在這當中只要能做到1%的市場,我就賺飽了,1%,輕輕鬆鬆吧!」

問題就在於,用戶選擇產品的決策,常常選的是「最」符合需求、「最」能解決她們問題、相似的產品之中「最」便宜的,或是品牌知名度「最」高,他們用起來最安心的。

因為消費者只需要購買「一個」產品,所以會選擇的是他們手中「前幾名」的選項,而不是「各方面都差強人意」的選項,也就是說,大部分的市場佔有率,並不是「平均分配」,而是有「馬太效應」,前幾名的品牌會吸收大部分的用戶,剩下的品牌很大部分都乏人問津。

馬太效應:來自於馬太福音中的一段「凡有的,還要加給他,叫他有餘;凡沒有的,連他所有的也要奪去」。馬太效應指,大者恆大,資源與光環都會集中到那些早已有很多資源的產品身上

所以,如果你選擇的是一個大市場,會發生兩種事:

  1. 這個大市場裡面的用戶需求其實還是有差異,你的產品不夠專注,就無法打造讓人驚嘆的體驗,只有隔靴搔癢,無法留下印象。
  2. 有很高的機會這個大市場上已經有非常強大的大公司做為先行者了,由於馬太效應,後進者除非有特殊的價值主張,選擇了大公司沒有看到的市場當作主場,專注經營產品與用戶,做出差異,不然常常只有被輾壓的份。

誤區二、有用戶價值,但沒有市場價值

這是我曾犯過的一個錯誤,原本以為是個案,但在這些年我發現,原來有這個傾向的產品團隊還不少。

做為產品經理,我們都知道要專注於滿足用戶需求,但是這個「滿足」,能不能賣錢呢?滿足了以後,自然而然就能賣高價嗎?

其實不一定。我當年的情況是,我們希望打造一個新世代的監控產品,取代公司原有使用介面複雜、流程繁複的產品,當時我們做了很多用戶訪談,也解決了原本產品的許多問題,但是產品推出之後,卻賣不動!

事後發現其中一個原因在於,用戶雖然對舊系統抱怨連連,但是使用監控系統的用戶,其實不太能決定要用哪一套軟體,而「好不好用」,並不是公司採購的決策要素,對通路商而言,他們不願意多花資源做教育訓練,因此這個產品就變得「叫好不叫座」。

很多時候產品經理非常關注於「用戶」體驗,但是你關注的「用戶」到底是不是會付錢的「客戶」?

即使用戶與客戶是同一個人,你優化的這個體驗,是不是客戶決定要不要購買的關鍵因素?

之前曾聽過一個說法--賈伯斯非常關注要讓用戶拿到完美的產品,因此連電腦裡面的元件排列他都堅持要非常整潔有序,拆開電腦後不能一團亂,你會為此買單嗎?

我敬佩但我不會XD

其實我認為這是屬於Jobs個人的追求完美,用戶不會為了這個安排而多付錢,倒是這個「故事本身」,強化了賈伯斯對產品品質的堅持,這才是用戶會買單的主要因素。

誤區三:有市場價值,但營運與後勤系統無法配合,無法擴大

讓我們先從硬體產品來理解這個問題。產品設計完了,可以做出第一版樣品,「試產」也沒問題,但是就是無法「量產」,也就是大量生產會卡關,這就是無法擴大。

越是創新的產品,從試產到量產中間的不確定性就越大,所以你常會聽見有些產品「良率拉不上來」,意思就是在大量生產的情況下,設計上一些不穩定的因子被放大了,導致無法在產線上用一致的水平產出,而良率拉不上來,意味著有很多的報廢品,成本會大幅攀升,有可能做一台、賠一台,幾乎就是無法上市大量銷售的意思。

做軟體會有這樣的情況嗎?

也是會有的,有些軟體在關鍵技術上還未完善、還有大量技術債,或是在營運後勤流程還沒順暢的情況下,如果貿然大量上市,其實跟丟一顆炸彈到團隊中沒什麼兩樣!

這不只會造成客服與支援人力的負擔,也會佔據開發的資源救火,沒有時間開發新功能,對業務或行銷而言也會「不敢推」,越推只是引回更多的問題,而且原本的忠誠顧客可能反而因此流失,導致團隊長不大。但是堅持把產品做得太完美也會有問題,等一下的迷思我們會討論到。

另外有些營運流程會讓公司先消耗大量的現金流(例如需要先大量投入資金),或是接客製化專案的公司可能面臨「每個專案都能賺,但是每次專案都要重複客製化,無法累積到其他專案」的問題,這種情況公司業績要成長,就要額外投入大量的資源,否則就只能原地踏步了。

以上三種誤區,你的產品有沒有踩過呢?至少我是都踩過XD

接下來我們來討論三個迷思:

迷思一:只有60分的東西不會有人買單的

可能大家都記得,Jobs剛推出第一台iPhone時,他說蘋果「重新發明」了手機,但你知道第一代的iPhone,其實曾被媒體吐槽到不行嗎?

當時的iPhone有這些問題

  1. 雖然可以上網,但速度奇慢,開個網頁要花現在的幾十倍時間
  2. 只能綁約AT&T,但是訊號強度很弱
  3. 相機解析度200萬畫素,即使在當時都算是低的
  4. 「不能換電池但電量不足」也是常被詬病的點,自己換電池不是標配嗎?!
  5. 儲存空間也只有4G和8G兩個版本,甚至當年還沒有App store,無法安裝新應用程式
  6. 當年售價499美元(4G)以及599美元(8G),算是非常高價。

但就是這樣的產品,最後也賣了612萬台!

這樣的產品,為什麼大家還會買單,甚至現在iPhone已經成為智慧型手機的霸主了呢?

因為iPhone提供的「方便好用」、「品牌價值與身分認同」這些價值實在太明顯了,所以讓「果粉」願意忍受這些問題,再加上iPhone迭代速度快,很快推出更快、解析度更高、更順暢的新版本--2007年六月開始發售第一代、九月就把8G價格降下來、2008年2月推出16G版本的iPhone 2G、6月推出iPhone 3G,7月韌體也支援了app store,因此還是很快吸納了越來越多的用戶。

因此針對這個迷思,我會這樣回答:

  1. 要看產品生命週期在哪個階段:

如果這是個有巨大創新的新產品,還在導入期,市場上還沒有其他類似的競爭者可以同樣滿足顧客需求,那顧客的容忍度就會比較高,也就是「沒魚蝦也好」的想法。

但如果這個產品類型在市場上已經很成熟,有很多競爭者做得比你好,那推出個60分的產品絕對只會被詬病。如果當年Apple推出的是和Blackberry一樣,能上網、有鍵盤的手機,又有這麼多其他問題,只會貽笑大方。

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2. 客戶買的是「你提供的價值」,而不是完整的產品。

在你心中,這個產品可能只有60分,因為做為產品經理,最瞭解產品的侷限與問題是很合理的,但是這些不完整的地方,客戶是否真的超級在意,並且沒有替代方案?

例如電量不足,反而促成當年「行動電源」的興起,如果能滿足顧客的核心需求,缺點部份顧客有暫時的替代方案(Workaround),再透過迭代補足,其實先搶佔市場比把產品做得完美更重要。

3. 要有快速迭代的能力

因為新的產品很快就會有競爭者追上來,這時候「沒魚蝦也好」的效應會慢慢減少,市場階段進入快速成長期,如果這個時候無法保持競爭優勢,那很快會被篩選淘汰掉,當年其實是htc先推出智慧型手機的,但今日htc已經被甩到後方,已經不在一個賽場上了。

要注意這邊有強調「60分」,如果產品還不及格,那代表還沒達到MVP(最小可行產品),那貿然上市就會變成上面誤區三的災難,把團隊和客戶信任都炸毀。

而怎麼判斷產品有沒有達到MVP,上市會不會有災難呢?其實可以再借用硬體產品「試產」再「量產」的經驗,先小規模測試,確保營運支撐得起來再放大量,iPhone當年推出也只先在美國銷售,而且跟電信營運商合作,後續幾個月才逐步開放更多市場。

迷思二:功能與流程直接抄競爭者,他們已經做得很好,經過市場驗證,照抄可以減少試錯與研發成本

這是很常見的做法,但如果你已經理解前面的內容與iPhone上市的例子,你就會知道,如果產品已經成熟、你的產品競爭者已經做得很好,也有一定市占率,那抄襲它要嘛你被忽略,或貽笑大方,要嘛你進入了「強者的遊戲規則」中,在幫競爭者強化他產品的價值。

因為消費者已經有一個可以信賴且完整的品牌,如果你提供的產品沒有額外價值,那為什麼消費者要轉換呢?

轉換是有成本的,以手機為例,包含換機成本、學習成本、轉換要花的時間與心力,還有資料遺失的風險,沒有額外價值,為什麼消費者會擔這個成本呢?

這種做法還是有一個成功的機會,就是市場導入期,這時市場成長速度非常快,還沒有人定義贏家規格,目前的廠商在營運或是供貨能力上還無法滿足全部市場的需求,因此做出類似的東西,價格低一點、行銷多做一點、和在地通路商綁定深一點,有機會佔有一席之地。

這也是為什麼,智慧型手機剛出的前幾年,市場是百花齊放的狀態,有些老闆有因此賺一點錢,所以覺得這方法有效,但是這樣的優勢是短暫的,當市場進入成熟期,如果還是靠抄,沒有經營出忠誠用戶,那轉換只是遲早的事。

迷思三;競爭對手有的功能,我也要有

和迷思二有點像,但是角度不太一樣的想法,就是業務常說的「競爭者有XXX,我們也要有,不然怎麼比?」你認同嗎?

這個問題還是要回歸「我們的目標用戶是誰」,還有「這個產品要給目標用戶的核心價值是什麼」。競爭者專注與擅長的市場,和我們未必一樣。

我年輕時曾瞄準產業龍頭,比較自己產品的優劣,發現自己產品缺東缺西,就在roadmap中排了許多對應的功能,認為「只要能提供一樣完整的功能,又比競爭者便宜服務好,一定能大賣吧!」

但最後發現,我們的客人根本不買單,還抱怨產品越來越複雜難用,事後研究是因為,競爭者公司的客群是大型專案,主要做利潤高的政府、大企業專案,那些案子有特殊的要求,但是我們這種小公司即使功能都做了,也是進不去的,因為沒有「信任」,為了避免風險,這些大專案只會找產業龍頭做,所以我們做了許多冗餘的功能,反而沒有服務好我們既有的中小企業顧客。

其實這三個誤區與三個迷思,都可以總結為產品經理一種「不自信」的展現,不知道自己產品的核心價值、不明白自己的用戶需要什麼,所以會抄競爭者、產品還沒完美不敢推出、想專注一個很大的市場,撿市占的碎屑就好。

其實這跟我們的人生也是一樣的,看著其他人光鮮亮麗,有各種能力,所以報了許多課程,卻沒有思考自己要的是什麼,自己的優勢是什麼,反而各種能力在還沒有磨到專精之前,裹足不前,不敢嘗試。

但是其實每個人都有優缺點,一次開多條戰線,卻都想要完美,對一般人來說只會變成作繭自縛的侷限,其實先專注在自己的核心能力,推出60分的產品之後,快速根據反饋進步迭代,更能適應快速變化的社會,自己也會有持續成長的快樂。

更重要的是,我們自己眼中的缺點,其實在他人眼中未必在意,也許根本沒注意到,也許這還是特色!

工程師不是有時會嘴砲:這不是bug這是feature!

也許這麼一想,人生的路會寬敞很多XD

例如當年我開始寫Medium,其實完美主義者如我,至今我對每篇文章都還是沒有這麼滿意,結果居然還有人跟我說,文章很有我的個人特色XD

如果我還在糾結,今天大家就不會看到我這些文章了,如果我力求完美、觀點全面,也許大家會看到篇篇五千字以上的大部頭論文,也許也啃不下去,因此,做你自己,大膽嘗試,和市場對話,快速疊代,做產品、經營Medium,跟經營人生,都是一樣的概念!

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Written by

財金人,科技人,行銷人,商業思維學院產品課程主理人;十餘年產品行銷與管理經驗,商業思維學院社團:https://lihi1.cc/jC9rk;Hahow課程:https://hahow.in/cr/iwanttobeapm ;Mail: evonnetsai417@gmail.com

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